Дипломная работа на тему: "СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ФАКТОРОВ ВЛИЯНИЯ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ"

Дипломная работа на тему: "СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ФАКТОРОВ ВЛИЯНИЯ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ"

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 2

ГЛАВА 1. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ФАКТОРОВ ВЛИЯНИЯ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ 2

1.1. Сущность и значение внутренней среды 2

1.2. Сущность и значение внешней среды 2

1.3. Методы оценки деловой активности 2

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СТЕПЕНИ ВЛИЯНИЯ ФАКТОРОВ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ 2

2.1. Организационно-экономическая характеристика 2

2.2. Оценка внутренней среды 2

2.3. Оценка внешней среды 2

ГЛАВА 3. МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯ ДЕЛОВОЙ АКТИВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 2

3.1. Рекомендуемые мероприятия 2

3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий 2

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 2

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 2

 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В современных условиях предприятие окружает множество факторов определяющих влияние на эффективность работы. Оценка конкурентоспособности и рыночной устойчивости является объективной необходимостью управления предприятием в современных рыночных условиях. 

На современном этапе каждая компания. функционирующая на рынке, испытывает сильное конкурентное давление. Необходимым инструментом в определении своего рыночного позиционирования является стратегический план. Конкурентоспособность – основное свойство предприятия, без которого невозможно обеспечить эффективность и безопасность, и, соответственно, инвестиционную привлекательность его деятельности. Особую актуальность рассматриваемой темы приобретает по отношению к компаниям строительной отрасли. Данная сфера задействует большой ресурсный потенциал и в условиях современного кризиса испытывает особое давление.

Степень научной разработанности проблемы. Теоретические исследования сущности стратегии предприятия  представлены в работах таких учёных как А.Д. Аникин, И.А. Бланк, В.В. Бочаров, В.Б. Дасковский, Л.Л. Игонина, Н.И. Лахметкина, М.Ю. Маковецкий, Е.А. Нестеренко, В.Н. Овчинников, А.С. Пронин, Т.В. Теплова, Л.А. Толстолесов, В.А. Черненко. Анализу финансового инструментария инвестиционной деятельности посвящены работы таких российских учёных как В.А. Алешин, Н.С. Комарова, Н.И. Морозко, Т.А. Петренко.

Обеспечение конкурентоспособности предприятий непосредственно зависит от наличия у них конкурентных преимуществ, инструментом достижения которых, в свою очередь, являются стратегии по их реализации. 

Объект исследования - внутренняя и внешняя среда производственной компании. 

Предметом исследования являются методики анализа и оценки внутренней и внешней среды предприятия.

Целью исследования является анализ конкурентных внутренней и внешней среды предприятия и определение стратегических направлений развития на основе данных полученных в ходе практической оценки рассматриваемых факторов.. 

В соответствии с указанной целью в работе поставлены и решены следующие задачи:

 провести исследование методов и моделей, используемых при оценке внешней и внутренней среды предприятия, выявить их основные характеристики;

 провести анализ деловой активности и конкурентных позиций рассматриваемого предприятия;

 предложить рекомендации по укреплению конкурентоспособности предприятия и стратегии развития компании;

Теоретическую базу исследования составляют труды зарубежных и российских ученых, статистические данные о строительном рынке РФ, финансовая отчетность предприятия и др. 

ГЛАВА 1. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ФАКТОРОВ ВЛИЯНИЯ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность и значение внутренней среды 

Деятельность любого предприятия определяется факторами внешней и внутренней среды. Внутренняя среда определяет состояние организации и включает оценку финансового положения, организационную культуру, эффективность взаимодействия и т.д. Для руководителя любого уровня существуют четыре основные реалии (они же препятствия), которые практически невозможно контролировать:

 время;

 поток событий;

 сложности взаимодействия с сотрудниками в рамках организации;

 концентрация на внутренних процессах организации в ущерб внешним целям.

Эти препятствия, по мнению Питера Друкера, создают главные помехи для эффективной работы руководителя. Поскольку отменить или полностью устранить их невозможно, автор рекомендует менеджерам прежде всего развить навык расстановки приоритетов. Это поможет в любой ситуации сконцентрироваться на основной задаче и правильно распределить время.

Подводя итог теоретическим рассуждениям, Друкер отмечает, что эффективность в работе — это не только привычка поступать правильно и целесообразно, но и комплекс определенных практических методик. Следование этим методикам является еще одной правильной привычкой, которую должен обязательно усвоить руководитель.

«Все эффективно работающие руководители… отличались друг от друга темпераментом и способностями, сферой деятельности и способом выполнения работы; у них были разные характеры, глубина знаний и интересы. В общем, они отличались практически во всем, что определяет личность. А объединяло их всех умение совершать правильные поступки». 

Друкер впервые в отличие от предшественников создал выработки эффективного поведения.

1. Управление временем. Эффективные руководители всегда знают, на что расходуется их время. И систематически трудятся над управлением той долей своего времени, которую они действительно могут контролировать.

2. Установка на конечный результат. Необходимо концентрироваться на глобальных достижениях, выходящих за рамки текущих задач. Контроль необходимо обращать не на процесс выполнения работы, а на конечный результат.

3. Развитие сильных сторон в себе и подчиненных. В сложных ситуациях необходимо опираться на сильные стороны и не зацикливаться на слабых. Начинать работу нужно с тех задач, которые вы в состоянии решить. 

4. Расстановка приоритетов. Эффективный руководитель всегда занимается делами первостепенной важности и никогда не отвлекается на второстепенные. 

5. Умение принимать правильные решения. Правильные решения — это система: ряд необходимых шагов в заданной последовательности к определенному результату. Эффективному руководителю важно научиться работать в этой системе. Для этого нужно:

 всегда иметь собственную точку зрения, но не отбрасывать несовпадающие мнения;

 никогда не принимать спонтанных решений;

 повышать качество решений, а не их количество; качественное решение — то, которое больше всего приближает к цели при наименьших затратах. 

Время — уникальный ресурс, который всегда находится в состоянии дефицита. При этом Питер Друкер считает, что стремление к строгому планированию времени редко приносит нужные результаты. По мнению автора, эффективный руководитель должен уметь: 

1. Регистрировать время — т.е. фактически выяснять, на что оно уходит.

2. Распределять время — выбирать приоритетные задачи и выделять точное количество времени для их решения.

3. Консолидировать время — группировать мелкие дела в крупные блоки бизнес-задач. 

4. Систематизированное управление временем помогает руководителям фиксировать фактические временные затраты и регулярно заниматься пересмотром своего графика. 

Такой подход к управлению временем позволяет руководителю:

 вылавливать и исключать «пожиратели времени»;

 делегировать выполнение определенных дел тому, кто справится с ними лучше него;

 сократить непродуктивную трату времени своих подчиненных (собрания и другие мероприятия, не приносящие компании никакой практической пользы).

«Все эффективные руководители постоянно контролируют свою деятельность в области управления временем. Они не только постоянно регистрируют и регулярно анализируют затраты своего времени, основываясь на данных анализа своего дискреционного времени, они устанавливают для себя окончательные сроки выполнения наиболее важных заданий» 

Консультируя руководителей различных компаний, Питер Друкер описал четыре основные бизнес-ситуации, при которых требуется направленная работа по сокращению непродуктивных затрат времени:

 в компании постоянно случаются авралы или кризисы по одной и той же проблеме (например, сдача проекта или отчета в срок);

 руководителю приходится затрачивать больше 10% своего времени на улаживание конфликтов и разрешение споров внутри коллектива;

 в систему вошли бесцельные и непродуктивные собрания разных отделов и структур;

 плохо налажен информационный обмен, не отстроена система быстрой и точной передачи актуальных данных. 

Менеджер естественным образом переходит от частных задач к стратегии, от простой продуктивности к ориентации на результат. «На этом этапе он приучает себя обдумывать, за что ему платят зарплату и какого вклада ожидают взамен. Ответы на эти вопросы ведут к установлению высоких требований к себе, четкой постановке собственных целей и целей организации и повышению интереса к ценностям»

Таким образом, руководитель устанавливает для себя высокие стандарты. Он берет на себя ответственность за общую цель, а не действует в роли подчиненного, довольствующегося тем, что «начальство довольно».

«Тот, кто сфокусирован на своем вкладе в общий успех и берет на себя ответственность за результаты, — в буквальном смысле представитель высшего менеджмента своей компании, даже если он работает на самом низком организационном уровне. Ведь он отвечает за эффективность компании в целом»

Фокусирование на личном вкладе в общий успех организации — это ключ к эффективности, поскольку:

 повышает качество работы, стандарты и результаты;

 улучшает отношения с другими людьми — начальниками, коллегами, подчиненными;

 позволяет выбирать оптимальные инструменты управления (например, при проведении собраний или составлении отчетов). 

Вывод, который делает Друкер, тоже глобальный: эффективное руководство немыслимо без личной вовлеченности руководителя в успешность компании в целом и без персональной ответственности за свой собственный вклад в общее дело. Руководитель, который не задает сам себе вопрос о своем личном вкладе в результат, не вправе требовать того же от своих подчиненных.

Умение вдохновлять и демонстрировать личную ответственность за успех общего дела — еще два важных признака эффективного управленца.

Развитие сильных сторон.

Описывая эффективного поведения, особый акцент делает на развитии сильных сторон компании и ее менеджмента.

 «Задача руководителя — преумножить способности организации в целом, используя всю силу, все здоровье и все устремления отдельно взятых работников».

Правила расстановки приоритетов 

1. Выбирайте будущее, а не прошлое. Главное в умении выбрать приоритетные направления в работе компании — не анализ того, что уже было сделано, а смелый взгляд в будущее. Именно обращенность в будущее помогает руководителю выбрать нестандартное (или дерзкое) решение, поставить реалистичные сроки и воплотить утвержденную программу действий в жизнь. 

2. Концентрируйтесь на благоприятных возможностях, а не на проблеме. Смысл этой работы в том, чтобы найти ресурсы для достижения целей завтрашнего дня. «Если и существует какой-нибудь главный секрет эффективности, то это концентрация. Чем сильнее и успешнее человек концентрирует свое время, усилия и ресурсы, тем больше разнообразных задач он сможет решить», — поясняет автор.

Но необходимо приложить осознанные усилия, чтобы вырваться из «порочного круга» прошлых проблем. Для этого необходимо помнить, что приоритетные задачи всегда обращены в будущее и приближают к цели, в то время как второстепенные в лучшем случае заставляют топтаться на месте.

3. Выбирайте собственное направление в бизнесе, не плывите по течению вслед за победителями. Именно поэтому так важно избегать зацикливания на рутинных проблемах: они мешают увидеть реальные проблемы вашего дела. Приоритетом должна стать установка на конкурентные преимущества, на то, что ваша компания делает лучше других или вообще впервые.

4. Ставьте масштабные цели, не прячьтесь за безопасными и простыми решениями. Только амбициозные планы и задачи, несмотря на все сопутствующие риски, дадут видимый результат — тот, за который стоит бороться. «Концентрация на главном и правильном и смелость навязывать собственные решения относительно первоочередности задач — это единственная надежда руководителя стать хозяином своего времени и обстоятельств».

При разработке стратегии предполагается следующая очередность этапов формирования перспективного плана предприятия: определяются стратегические цели предприятия, и осуществляется предварительная стадия расчетов перспективного плана, но исходя только из имеющихся возможностей предприятия. По результатам расчетов появляется конкретная информация об «узких местах», соответственно о том, что нужно сделать на предприятии для достижения поставленных целей (ввод оборудования, организационно-технологические нововведения и др.). 

На следующем этапе функциональными службами предприятия формируется список нововведений, необходимых для реализации стратегий и устранения выявленных рассогласований возможностей предприятия с его намерениями. На четвертом этапе формируется план тех мероприятий, которые должны быть реализованы для достижения поставленных целей

На уровне текущего (тактического) планирования, решается целый комплекс задач, в частности осуществляется технико - экономический и финансовый анализ деятельности предприятия, а также анализ состояния технической подготовки производства. Результаты такого анализа используются не только в процессе принятия оперативных управленческих решений, но и для обоснования выбора стратегии развития предприятия, а также при формировании целей деятельности предприятия. 

Текущий ситуационный анализ является неотъемлемой частью системы обратной связи в управлении предприятиями, а его результаты могут привести к изменениям целей и стратегии, которые были намечены ранее. Такой непрерывный процесс анализа и корректировки текущих планов предприятия представляется процессом скользящего планирования.

 На базе перспективных планов с учетом результатов анализа текущей ситуации формируется годовой план работы предприятия, а на его основе определяются оперативные планы производства продукции. Отметим, что важным элементом планирования, который должен присутствовать на всех этапах планирования, является бюджетирование. 

 

Рисунок 1.1. Методика разработки стратегии организации  

Бюджетирование, или процесс планирования финансовых потоков, позволяет осуществлять оперативное управление финансами предприятия, контролировать издержки, планировать прибыль как основной источник инвестиций для развития предприятия, а по сути – владеть экономической ситуацией на предприятии, находя управленческие

Все этапы разработки стратегии в совокупности позволяют прояснить возникающие проблемы, подготовить компанию к неожиданным изменениям в окружающей среде, улучшить координацию действий на предприятии (рисунок 1.1).

Заниматься повышением эффективности своей деятельности и конкурентоспособности предприятия во многом вынуждает конкурентная ситуация на рынке. При этом, естественно, важную роль в этом процессе играют внутренние организационные и экономические механизмы. Внутрифирменные механизмы нацелены на формирование эффективных стратегических планов, в том числе на основе нововведений и их реализацию. А создание и реализация такого внутрифирменного механизма входит в систему управления предприятием, поскольку без них процесс планирования и управления становится менее эффективным. 

1.2. Сущность и значение внешней среды 

Стратегическое управление для российских предприятий набирает обороты. Стратегическое управление строится на системе рыночных стратегий, мероприятиях в области организационно – экономических, правовых и трудовых сферах предприятия, которые направлены на получение рыночных преимуществ перед конкурентами. Ключевым элементом при управлении предприятием для обеспечения экономической устойчивости и конкурентоспособности является такая система рыночных стратегий, которая позволит достичь главные цели предприятия . 

Внутренняя среда предприятия – это внутренние ситуационные факторы, т.е. ресурсы предприятия, обеспечивающие поддержание предприятия изнутри. Внутренняя среда заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования предприятия, но в тоже время может быть источником проблем .

При анализе внешней среды организации проводится анализ макроокружения, а именно: анализируется общая обстановка в стране, анализ отрасли, анализ структуры рынка по сегментам, анализ конкурентов, действующих в отрасли, анализ спроса и предложения, возможности и угрозы, обусловленные тенденциями развития макроокружения. Общая обстановка в стране либо способствует, либо препятствует достижению целей организаций. 

Далее проводится анализ существенных факторов, которые могут повлиять на финансовое положение компании. К таким факторам можно отнести: 

 нестабильность экономического законодательства, условий инвестирования и использования прибыли; 

 неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально- политических изменений в стране или отдельных регионах; 

 страновые риски;

 изменение условий существующих финансовых соглашений;

 более медленный рост объемов производства и продаж, чем было запланировано; 

 ухудшение положения в российской экономике, реализация новых деловых возможностей, требующих существенных вложений.

Стратегический анализ – начальный этап выбора стратегии дальнейшего функционирования предприятия, базирующийся на изучении и оценке внутренней и внешней сред, окружающих предприятие, дающий возможность увидеть:  позицию предприятия, занимаемую им в отрасли в определенное время;  направление и программу развития предприятия в обозримой перспективе Стратегический анализ призван помочь предприятию воплотить его намеченную стратегию дальнейшего развития. Стратегия предприятия включает в себя следующие взаимосвязанные компоненты :

1. Выявление сферы функционирования предприятия с учетом намеченных стратегических направлений. 

2. Выработка стратегических целей и задач для их достижения. 

3. Анализ намеченного стратегического плана, методов его реализации, изменение их в случае необходимости. 

4. Реализация плана стратегии. 

5. Оценка итогов деятельности предприятия.

Стратегический анализ макроэкономической среды даст возможность собственнику предприятия определить сферу его функционирования, виды услуг (продукции), пользующиеся спросом у клиента, иными словами, определить первоначальное стратегическое задание. 

Стратегический анализ выступает инструментом реализации намеченного задания, который дает возможность собственнику предприятия выбрать стратегию дальнейшего развития для достижения намеченных целей. 

Таким образом, место и роль стратегического анализа в системе управления предприятием определена преимуществами, дающими возможность: 

 формировать информационную базу, необходимую для принятия стратегических решений с учетом оценки внутренней и внешней среды; 

 учитывать влияние изменений, происходящих во внешней и внутренней среде, на результаты деятельности предприятия;

  вносить определенные коррективы в общую стратегию развития предприятия; 

 прогнозировать необходимый уровень потенциала предприятия с учетом действия факторов внешней среды, что даст возможность достичь стратегической цели. 

В практике стратегического планирования нет конкретного распределения методов проведения стратегического анализа, так как каждая из моделей по-своему уникальна и носит универсальный характер. При проведении стратегического анализа особое внимание уделяется тем аспектам, которые играют скорее вспомогательную роль, для каждого предприятия и выпускаемого продукта или предлагаемой услуги необходимо разработать определенный план деятельности и развития.

 

Рисунок 1.2. - Среда организации 

Внутренняя среда организации — совокупность встроенных элементов, которые определяют способность и степень интеграции организации во внешнюю среду. Внутреннюю среду можно рассматривать как в статичном состоянии, выделяя состав элементов и культуру, так и в динамике, изучая процессы, протекающие под действием ряда факторов. Особое место во внутренней среде занимают люди. Их способности, уровень образования и квалификации, опыт работы, образ мышления, мотивация и преданность определяют конечный результат работы организации.

Таким образом, компоненты внешней среды имеют прямое влияние на фирму (конкуренты, поставщики, потребители, и др.), либо косвенное влияние (политические, экономические и другие факторы). Все они находятся в тесном взаимовлиянии. Во многих случаях эти воздействия порождают проблемы для организации, и во избежание этих проблем осуществлять постоянный мониторинг и анализ факторов влияния и на основании собранной информации прогнозировать тенденции и возможные ситуации во взаимодействии. 

1.3. Методы оценки деловой активности 

В современных условиях анализ деловой активности позволяет сформировать наиболее полное представление о деятельности организации, поскольку деловая активность в разной степени затрагивает почти все аспекты деятельности компании, в том числе организационно-экономические (производство, оказание услуг, торговля, строительство и др.) и учетные (текущая, инвестиционная и финансовая) составляющие. В частности, уровень деловой активности оказывает неоспоримое влияние на такие важные характеристики деятельности организации, как финансовая устойчивость, кредито- и платежеспособность, инвестиционная привлекательность, конкурентоспособность и др. Кроме того, комплексный анализ деловой активности позволяет спрогнозировать вероятные направления развития анализируемой фирмы, а также ее перспективы и возможности в условиях конкурентного рынка.

Деловая активность организации - это способность к достижению экономического роста, прибыльности и финансовой устойчивости, конкурентоустойчивости, рациональной организации и управления, а также эффективного использования материально-технических, трудовых, финансовых, технологических и информационных и ресурсов.

Вопросами управления деловой активностью организации интересовались многие учёные в области учета, анализа и аудита. Однако, по нашему мнению, по сей день существует потребность в совершенствовании прикладных основ тематического анализа, это вызвано, во-первых, отсутствием единого системного подхода к оценке деловой активности и, во-вторых, высокой практической значимостью и востребованностью экономически обоснованных и легко интерпретируемых показателей и индикаторов деловой активности фирмы.

Существующая потребность в совершенствовании механизма управления деловой активностью организации определила необходимость разработки методики ее оценки. Предлагаемая методика отражает количественные и качественные показатели, характеризующие воздействие как внутренних, так и внешних параметров. Данные показатели и их структура представлены на рисунке 1.3.

 

Рисунок 1.3 - Методика оценки деловой активности с помощью количественных и качественных показателей

Согласно предложенной методике все количественные и качественные показатели деловой активности заменяются одним общим показателем, представляющим собой комплексную оценку, состоящую из комбинации взаимозаменяемых показателей. Полученное значение комплексной оценки будем называть комплексным коэффициентом деловой активности.

Преимуществом комплексной оценки является возможность сравнивать и ранжировать любое количество объектов, в результате выявлять как наилучший, так и наихудший объект, а также выяснять насколько один объект лучше или хуже другого. Комплексная оценка является также средством обобщения результатов анализа, с ее помощью любое количество разных по смыслу показателей заменяется единственным интегральным показателем, характеризующим объект анализа.

Обращаем внимание на то, что и количественные, и качественные показатели деловой активности имеют свой собственный обобщающий показатель. Количественные показатели деловой активности, предлагается анализировать на основе метода нормирования. Согласно этому методу, значения показателей нормируются относительно максимального и минимального значений следующим образом:

 

где aminj - наименьшее значение/го показателя; amax Y- наибольшее значение j-го показателя.

Тогда формула индивидуального значения комплексной оценки количественных показателей деловой активности имеет вид:

 

где КПДАколi – комплексный показатель количественной оценки деловой активности i-го объекта; ij x - значение j-го показателя i-го объекта; m – количество критериев оценки каждого из объектов. Таким образом, необходимо сформировать таблицу, где представлены описанные ранее показатели оборачиваемости и рентабельности, их результаты в динамике за несколько лет, определить aij = amin j и aij = amax j , затем выставить пронормированные значения.

Величина КПДАкол варьируется в пределах от 0 до 100. В результате подстановки значений в формулу (2) получаем результат. Рекомендуем рассчитывать показатель в динамике за пять лет.

Далее проводится комплексная оценка качественных показателей с помощью листов опроса. Процедура должна проходить следующим образом: организации необходимо заполнить лист опроса, который должны заполнить не менее трех руководителей структурных подразделений. Результаты опроса оцениваются экспертным путем. Сумма баллов за каждый вопрос представлена в экспертном листе опроса (табл. 1.1).

Таблица 1.1. Экспертный лист опроса для измерения качественного показателя деловой активности организации 

№ Вопрос, характеризующий качественные характеристики деятельности организации Вес

балла Варианты ответа

1 На какой стадии развития находится ваша организация? 1 На стадии зарождения

2 На стадии развития

3 На стадии зрелости

2 Масштаб вашего предприятия? 1 Малое

2 Среднее

3 Крупное

3 Как вы оцениваете инвестиционную привлекательность вашей организации? 1 Низкая

2 Средняя

3 Высокая

4 Как вы оцениваете качество производимой продукции и предоставляемых услуг? 1 Низкое

2 Среднее

3 Высокое

5 Внедряются ли на вашем предприятии какие-либо инновации? 1 Нет

2 Да

6 Какую роль в вашей организации играют маркетинговые исследования? 1 Небольшая

2 Достаточная

3 Значительная

7 Существует ли у вашей организации рекламная стратегия? 1 Нет

2 Да

8 Что вы можете сказать о стабильности покупателей и поставщиков вашей организации? (в зависимости от периода и характера деятельности) 1 Всегда меняются

2 Часто меняются

3 Стабильно

9 Имеются ли в постоянных партнёрах известные крупные компании? 1 Нет

2 Да

10 Какой масштаб рынка, на котором функционирует ваша организация? 1 Местный

2 Региональный

3 Федеральный

4 Мировой

11 Как вы оцениваете конкурентоспособность вашей организации на региональном рынке? 1 Низкая

2 Средняя

3 Высокая

12 Какова степень вашего влияния на региональный уровень цен? 1 Низкая

2 Средняя

3 Высокая

13 Деловая репутация вашей организации? 1 В процессе становления

2 Улучшилась за последние годы

3 Всегда была на высоком уровне

14 Как вы оцениваете уровень руководства в вашей организации? 1 Низкий

2 Средний

3 Высокий

15 Часто ли происходят изменения в составе персонала? 1 Часто

2 Иногда

3 Редко

16 Как вы оцениваете уровень квалификации персонала в вашей организации? 1 Низкий

2 Средний

3 Высокий

17 Как вы оцениваете отношения с внутренними партнёрами (акционерами, сотрудниками)? 1 Неудовлетворительные

2 Средние

3 Хорошие

18 Как вы оцениваете вашу законопослушность и ответственность? 1 Низкая

2 Средняя

3 Высокая

19 Как вы оцениваете вашу социальную ответственность, в том числе экологические программы? 1 Низкая

2 Средняя

3 Высокая

20 Оцените уровень деловой активности вашего предприятия 1 Низкий

2 Средний

3 Высокий

Формула расчета комплексного качественного показателя деловой активности имеет следующий вид:

 

где КПДАкач – комплексный показатель качественной оценки деловой активности; Бi – бальное значение по i-му респонденту; n – количество респондентов.Б - бальное значение по i-му респонденту; n - количество респондентов.

Из формулы (3) и данных таблицы 1.1 следует, что в роли количественного измерителя качественных показателей использованы баллы, значение которых показывает степень положительного влияния каждой опрошенной компоненты науровень деловой активности организации. Минимальная сумма баллов, которую можно получить при опросе, равна 20, то есть 20 вопросов по одному баллу за каждый, а максимальная - 58. Для получения более объективного результата необходимо рассчитать среднее значение суммарного балла каждого респондента.

Для расчета комплексного коэффициента деловой активности необходимо учитывать результаты количественных и качественных показателей. Формула комплексного коэффициента деловой активности:

 

В формуле (4) учитывается максимизация количественного и качественного показателей, а также свойства дроби, характеризующие обратную зависимость между частным и делителем. С целью недопущения возможного роста КДА в результате уменьшения качественного показателя, то есть знаменателя, частное представлено в виде разницы.

Нормативное значение комплексного коэффициента деловой активности находится в промежутке от 0 до 2, что было определено в результате подстановки значений качественного и количественного показателей в формулу (4). Шкала оценок общего уровня деловой активности представлена в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Шкала значений уровня деловой активности 

Категория иерархической шкалы

Низкая Удовлетворительная Средняя Высокая

<0,5 0,5-1 1-1,5 >1,5

Далее предлагается сравнительная характеристика каждой категории иерархической шкалы уровней деловой активности организаций:

 высокий уровень деловой активности означает абсолютное эффективное использование всех видов ресурсов и ведение хозяйства;

 средний уровень деловой активности характеризует платежеспособность организации, высокую рентабельность производства и прибыльность хозяйственной деятельности;

 удовлетворительный уровень деловой активности связан с наличием некоторых проблем в деятельности организации, однако сохраняется возможность ее улучшения за счет ускорения оборачиваемости оборотных средств и повышения рентабельности. При этом качественные показатели находятся на допустимом уровне;

 низкий уровень деловой активности характеризует кризисное состояние организации и наличие убытков. Кроме того, компании становится все сложнее удержаться на рынке и оказывать влияние на конкурентов. Эффективность производства не достигается.

Управление должно рассматриваться как непрерывный процесс принятия решений на основе прогнозной информации. 

Таким образом, описанная методика деловой активности организации универсальна, проста в расчетах и носит универсальный характер. Итоговый показатель - комплексный коэффициент деловой активности, характеризует степень влияния каждого фактора и их динамику, что делает проведенный анализ достаточно полным для сравнения эффективности деятельности разных организаций. Кроме того, модель будет является актуальной, в том числе при изменении факторов влияния на деловую активность или изменении в отчётной документации организации.

 

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СТЕПЕНИ ВЛИЯНИЯ ФАКТОРОВ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Организационно-экономическая характеристика

Рассматривая компания начала свою деятельность с 2002 года. 

Большой объем в производстве и реализации железобетонной продукции занимает производство нестандартных изделий — фундаментов для быстровозводимых конструкций, элементов фундамента, несущих конструкций, поддерживающих опор для ЛЭП, конструкций утепленных полистиролом, конструкций с закладными деталями, анкерами, болтами, трубами и так далее.

Покупателей и заказчиков привлекает оптимальное соотношение сроков исполнения заказов, быстрая, максимально упрощенная процедура отгрузки продукции и ее цены.

Вся отгружаемая продукция соответствует ГОСТам, техническим условиям и чертежам заказчика, например, кольца колодцев обязательно укомплектованы стеновыми скобами, а также для удобства заказчиков, удешевления изделий и их монтажа изготавливаются кольца колодцев с монолитным днищем (КС 10.9. ПН, КС 15–9 ПН). Все отгружаемые изделия снабжаются техническими паспортами. Отгрузка продукции производится с помощью подъемно-транспортного оборудования на производстве. Доставка продукции собственным а/м грузоподъемностью 28 тонн с краном-гидроманипулятором, имеющим вылет стрелы 5 м, грузоподъемностью 2–5 тонн, исключительно удобно для доставки железобетонных изделий в труднодоступные места. Наши постоянные покупатели уже оценили преимущества такой доставки,

Высокое качество продукции и расширение ассортимента - это, пожалуй, главные направления компании. Неудивительно, что такая ответственная политика привела к тому, что с декабря 2006 года предприятие ООО «ПКФ Стройбетон» входит в перечень заводов, разрешенных Мостовой инспекцией для применения своей продукции на объектах транспортного строительства.

Предприятие располагает собственной специализированной лабораторией, которая производит контроль поступающих материалов на соответствие стандартам нормативной документации.

Рисунок 2.1. Организационная структура управления предприятием

ООО «Производственно-коммерческая фирма Стройбетон» - предприятие, специализирующиеся на производстве и продаже товарного бетона, раствора, бордюрного камня, асфальтобетона, а также сухих строительных смесей ижелезобетонных изделий. Весь спектр предлагаемого товара вы можете купить оптом и в розницу по цене ниже рыночной, минуя посредников. Приглашаем к сотрудничеству оптовые компании. Так же предлагаем в аренду строительную технику, в том числе автокраны и башенные краны. 

Одним из ключевых направлений деятельности предприятия является строительство зданий и сооружений.

Организационная структура является линейно-функциональной, что значительно упрощает систему делегирования полномочий на предприятии.

Все отделы предприятия подчиняются директору организации и коммерческому директору.

В состав отдела продаж входят: начальник отдела продаж, помощник начальника отдела продаж, 3 менеджера по продажам.

В состав бухгалтерии входят 3 сотрудника: главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера и бухгалтер-экономист. Примерное распределение основных обязанностей:

 Главный бухгалтер: ведение учета основных средств и малоценного инвентаря, организация расчете с рабочими и служащими, финансово-расчетные операции, сводный учет и отчетность, финансовый контроль;

 Заместитель главного бухгалтера: вся работа и контакты с банками, в которых обслуживаются расчетные счета организации, ведение банк-клиета, оплата счетов;

 Бухгалтер-экономист: ведение учета материалов, затрат на закупку и комплектацию товара, калькулирование себестоимости, ведение учета готовой продукции и ее реализации, работа с соответствующими первичными документами, комплектация оборудования, сметы.

2.2. Оценка внутренней среды

На основании показателей финансовой отчетности предприятия осуществим диагностику финансового состояния рассматриваемой компании.

Горизонтальный анализ Бухгалтерского баланса ООО «ПК Стройбетон» за 2014-2016 гг.:

При осуществлении анализа в первую очередь следует изучить динамику активов организации, изменение в составе активов, в структуре активов и дать им оценку. 

Для этого проведем горизонтальный анализ активов.

Горизонтальный анализ позволит провести сравнение каждой позиции бухгалтерского баланса на момент формирования последней отчетности с предыдущим периодом.

На основании бухгалтерского баланса за 2014, 2015, 2016 годы составим Таблицу 2.1.

Таблица 2.1. Горизонтальный анализ бухгалтерского баланса ООО «ПК Стройбетон» за 2014-2016 гг.

2014 год 2015 год Отклонения в 2015 г. по сравнению с 2014 г. 2016 год Отклонения в 2016 г. по сравнению с 2015 г.

в тыс. руб. в тыс. руб. в тыс. руб. в % в тыс. руб. в тыс. руб. в %

АКТИВ

Внеоборотные активы.

Основные средства 117 983 +866 +740,1 1 030 +47 +4,8

Итого по разделу: 117 983 +866 +740,1 1 030 +47 +4,8

Оборотные активы

Запасы 40 315 25 456 - 14 859 -36,9 28 063 +2 607 +10,2

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 405 121 -284 -70,1

Дебиторская задолженность 70 909 60 764 - 10 145 -14,3 88 866 +28 102 +46,2

Финансовые вложения 36 097

Денежные средства 59 186 62 110 + 2 924 +4,9 20 256 -41 854 -67,4

Итого по разделу: 170 410 148 734 - 21 676 -12,7 173 404 +24 670 +16,6

БАЛАНС 170 527 149 717 - 20 810 -12,2 174 434 +24 717 +16,5

ПАССИВ

Капитал и резервы

Уставный капитал 20 20 20

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 26 378 31 661 + 5 283 +20 40 064 +8 403 +26,5

Итого по разделу: 26 398 31 681 + 5 283 +20 40 084 +8 403 +26,5

Краткосрочные обязательства

Кредиторская задолженность 144 128 118 036 - 26 092 -18,1 134 349 +16 313 +13,8

Итого по разделу: 144 128 118 036 - 26 092 -18,1 134 349 +16 313 +13,8

БАЛАНС 170 527 149 717 - 20 810 -12,2 174 434 +24 717 +16,5

Проанализируем таблицу 2.1

По внеоборотным активам:

По основным средствам в 2015 году в сравнении с 2014 годом наблюдается увеличение на 866 т. р., т.е. на 740,1 %, а в 2016 году в сравнении с 2015 годом увеличение на 47 т.р., т.е. на 4,8 %.

По оборотным активам:

Запасы в 2015 году по сравнению с 2014 годом уменьшились на 14 859 т.р., т.е. на 36,9%, а в 2015 году увеличились на 2 607 т.р. , т.е. на 10,2 %.

Наблюдается уменьшение дебиторской задолженности в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 10 145 т.р., т.е. на 14,3 %, а в 2016 году увеличение на 28 102 т.р., т.е. на 46,2 %.

По денежным средствам в 2015 году по сравнению с 2014 годом наблюдается увеличение на 2 924 т.р., т.е. на 4,9 %, а в 2016 году уменьшение на 41 854 т.р., т.е. на 67,4 %

Горизонтальный анализ активов показывает, что абсолютная их сумма за 2015 г. уменьшилась на 20 810 т. р. или на 12,2 %. по сравнению с 2014 г. и в 2016 г. увеличилась на 24 717 т. р. или на 16,5 %. по сравнению с 2015 г.. 

 Можно сделать вывод, что организация повысила свой экономический потенциал.

С точки зрения структуры активов наблюдаемое увеличение произошло в основном за счет повышения оборотных активов на 30 709 т. р. в 2016 г.

В тоже время увеличение внеоборотных активов за аналогичный период составило 866 т.р. в 2015 г. и 47 т.р. в 2016 г.

По капиталу и резервам:

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) в 2015 году увеличивается на 5 283 т.р., т.е. на 20 %, в 2016 году увеличивается на 8 403 т.р., т.е. на 26,5 %.

Краткосрочные обязательства:

По кредиторской задолженности в 2015 году уменьшение составляет 26 092 т.р., т.е. на 18,1 %.

В 2016 году увеличение по кредиторской задолженности составляет 16 313 т.р., т.е. на 13,8 %.

В 2015 году произошло уменьшение пассивов на 20 810 т.р., а в 2016 году увеличение на 24 717 т.р. Увеличение произошло в основном за счет повышения краткосрочных обязательств. На конец анализируемого периода обязательства полностью состоят из кредиторской задолженности. 

Увеличение собственного капитала произошло на 5 283 т.р. в 2015 г. и на 8 403 т.р. в 2016 г. Увеличение собственного капитала в 2016 г. произошло за счет накопленной прибыли. Несмотря на значительное увеличение собственного капитала добавочный капитал организации остался неизменным.

Таким образом на основании проведенного горизонтального анализа можно сказать, что финансово-хозяйственная деятельность ООО «ПК Стройбетон» способствовала увеличению его собственного капитала. Увеличение кредиторской задолженности говорит о том, что ООО «ПК Стройбетон» испытывает недостаток в собственных оборотных средствах, и для ее текущей деятельности вынуждена использовать заемные средства. 

Вертикальный анализ бухгалтерского баланса ООО «ПК Стройбетон» за 2014-2016 гг.:

Вертикальный анализ позволит изучить соотношения разделов и статей бухгалтерского баланса, т.е. их структуру

На основании бухгалтерского баланса за 2014, 2015, 2016 годы составим аналитическую Таблицу 2.2.

Таблица 2.2. Вертикальный анализ бухгалтерского баланса ООО «ПК Стройбетон» за 2014-2016 гг.

Показатель 2014 год

в тыс. руб. Удельный вес в % 2015 год в тыс. руб. Удельный вес Изменение удельного веса в 2015 г. по сравнению с 2014 г. в % 2016 год

в тыс. руб. Удельный вес в % Изменение удельного веса в 2016 г. по сравнению с 2015 г. в %

АКТИВ

Внеоборотные активы

Основные средства 117 0,07 983 0,66 0,59 1 030 0,59 -0,07

Итого по разделу: 117 0,07 983 0,66 0,59 1 030. 0,59 -0,07

Оборотные активы

Запасы 40 315 23,64 25 456 17,00 -6,64 28 063 16,09 -0,91

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 0 0,00 405 0,27 0,27 121 0,07% -0,20

Дебиторская задолженность 70 909 41,58 60 764 40,59 -0,99 88 866 50,95 10,36

Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов) 36 097 20,69 20,69

Денежные средства 59 186 34,71 62 110 41,48 6,77 20 256 11,61 -29,87

Итого по разделу: 170 410 99,93 148 734 99,34 -0,59 173 404 99,41 0,07

БАЛАНС 170 527 100 149 717 100 0 174 434 100 0

ПАССИВ

Капитал и резервы

Уставный капитал 20 0,01 20 0,01 0 20 0,01 0

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 26 378 15,47 31 661 21,15 5,68 40 064 22,97 1,82

Итого по разделу: 26 398 15,48 31 681 21,16 5,68 40 084 22,98 1,82

Краткосрочные обязательства

Кредиторская задолженность 144 128 84,52 118 036 78,84 -5,68 134 349 77,02 -1,82

Итого по разделу: 144 128 84,52 118 036 78,84 -5,68 134 349 77,02 -1,82

БАЛАНС 170 527 100 149 717 100 0 174 434 100 0

В структуре активов баланса ООО «ПК Стройбетон» значительная доля принадлежит оборотным активам. На начало 2015 года величина оборотных активов составила 99,93% от их общей величины, на конец 2015 года прослеживается незначительное уменьшение – 99,34%, а на конец 2016 года увеличение до 99,41%. 

 В структуре оборотных активов в ООО «ПК Стройбетон» в 2014 г. и в 2015 г. преобладала дебиторская задолженность, доля которой по состоянию на конец 2014г. и на конец 2015 г. составляла 41,58% и 40,59%. В течении 2016 г произошло увеличение дебиторской задолженности и ее доля на конец 2016 г составила 50,95%. 

Произошло уменьшение денежных средств и их доля на конец 2016 г составила 11,61%. Уменьшение доли денежных средств свидетельствует с одной стороны об ухудшении ликвидности, а с другой стороны о достаточно эффективном их использовании. 

Значительный удельный вес в оборотных активах на конец 2014 г. имели товарные запасы –23,64%. За рассматриваемый период наблюдается тенденция их уменьшения в оборотных активах ООО «ПК Стройбетон».

Таким образом, оборотные активы организации ООО «ПК Стройбетон» характеризуются большим наличием авансов, выданных поставщикам, незначительной долей товарных запасов и денежных средств, что ухудшает ликвидность текущих активов.

 Доля внеоборотных активов ООО «ПК Стройбетон» на начало 2015 г. составляла 0,07%, на конец 2015 г. только 0,66%, а на конец 2016 г. - 0,59%. Прослеживается увеличение доли этого вида актива к концу 2015 г. и незначительное уменьшение к концу 2016 г.

Основное повышение удельного веса этого вида активов произошло в части увеличения удельного веса основных средств на 0,59% к 2015 г. Увеличение удельного веса основных средств связано в основном с обновлением устаревшего оборудования и приобретением дополнительного.

В состав пассивов входит собственный капитал и краткосрочные обязательства. Поэтому по удельному весу пассивов можно сделать вывод об изменении источников финансово-хозяйственной деятельности ООО «ПК Стройбетон».

За анализируемый период в ООО «ПК Стройбетон» происходило повышение доли собственного капитала с 15,48% до 22,98%. Следует отметить, что содержание доли собственного капитала ниже 50% является нежелательным, так как организация будет в большей степени завесить от лиц, предоставивших ему займы, ссуды и кредиты.

Долгосрочных обязательств ООО «ПК Стройбетон» в рассматриваемый период не имело. Если принимать во внимание возможность замены краткосрочных обязательств долгосрочными, то преобладание краткосрочных источников в структуре заемных средств является негативным фактом, который характеризует ухудшение структуры баланса и повышение риска утраты финансовой устойчивости.

Удельный вес краткосрочных обязательств уменьшается в 2015 г. на 5,68% и в 2016 г. на 1,82%.

 На конец анализируемого периода обязательства ООО «ПК Стройбетон» полностью состояли из кредиторской задолженности, в структуре которых преобладали задолженность перед бюджетом и прочими кредиторами. На конец 2016 года кредиторская задолженность составляла 77,02%. Это на 7,5% меньше удельного веса данного вида пассивов в кредиторской задолженности на начало 2015 г.

Таким образом на основании проведенного горизонтального и вертикального анализа можно сказать, что финансово-хозяйственная деятельность ООО «ПК Стройбетон» способствовала незначительному увеличению его собственного капитала. Также повышение краткосрочной кредиторской задолженности в 2016 году говорит о том, что ООО «ПК Стройбетон» испытывает недостаток в собственных оборотных средствах, и ее текущая деятельность финансировалась частично за счет заемных средств.

Финансовый анализ состояния предприятия

Коэффициент текущей ликвидности - характеризует способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт оборотных активов. Иногда называется коэффициентом покрытия: 

Ктл = Оборотные активы / краткосрочные обязательства           (1)

По балансу: Kтл = стр.1200 / (стр.1510 + стр.1520 + стр.1550)

Расчет:

 2014=170410/144128=1,18

 2015=148734/118036=1,26

 2016=173404/134349=1,29

Kбл = (Краткосрочная дебиторская задолженность + Краткосрочные финансовые вложения + Денежные средства) / Текущие обязательства       (2)

По балансу: Kбл = (стр.1230 + стр.1240 + стр.1250) / (стр.1510 + стр.1520 + стр.1550)

Расчет:

 2014=(70909+59186)/144128=0,90

 2015=(60764+62110)/118036=1,04

 2016=(88866+36097+20256)/134349=1,08

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая доля краткосрочных долговых обязательств может быть покрыта за счет денежных средств и их эквивалентов в виде рыночных ценных бумаг и депозитов, т.е. практически абсолютно ликвидными активами.

Kал = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения) / Текущие обязательства (3)

По балансу: Kал = (стр.1240 + стр.1250) / (стр.1510 + стр.1520 + стр.1550)

Расчет:

 2014=59186/144128=0,41

 2015=62110/118036=0,53

 2016=(36097+20256)/134349=0,42

Коэффициент общей платежеспособности: 

Kоп = (Внеоборотные активы +Оборотные активы) / (Долгосрочные обязательства +Краткосрочные обязательства - Доходы будущих периодов - Оценочные обязательства) (4)

По балансу: Коп= (стр.1100+стр.1200) / (стр.1400+стр.1500-стр.1530-стр.1540)

Расчет:

 2014=(117+170410)/144128=1,18

 2015=(983+148734)/118036=1,27

 2016=(1030+173404)/134349=1,30

Коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами:

Kптооа=Оборотные активы/Краткосрочные обязательства (5)

По балансу: Кптооа = стр.1200/стр.1500.

Расчет:

 2014=170410/144128=1,18

 2015=148734/118036=1,26

 2016=173404/134349=1,29

Показатель собственного капитала в обороте:

Пск=Капитал и резервы - Внеоборотные активы                  (6)

По балансу: Пск = стр.1300 – стр. 1100.

Расчет:

 2014=26398-117=26281

 2015=31681-983=30698

 2016=40084-1030=39054 

Доля собственного капитала в оборотных средствах:

Дскос = (Капитал и резервы – внеоборотные активы) / Оборотные активы (7)

По балансу: Дскос = (стр.1300 –стр. 1100) / стр. 1200

Расчет:

 2014=(26398-117)/170410=0,15

 2015=(31681-983)/148734=0,21

 2016=(40084-1030)/173404=0,23

Коэффициенты рентабельности.

Норматив для коэффициентов рентабельности Кр >0. Если значение меньше нуля – это повод серьезно задуматься над эффективностью предприятия. Вызвано это будет тем, что предприятие работает себе в убыток.

Коэффициент общей рентабельности:

Кор = Прибыль (убыток) до налогообложения / Выручка          (8)

По балансу: Кор = стр. 2300 / стр. 2110

Расчет:

 2014=1080/454541=0,002

 2015=8336/396087=0,02

 2016=14282/460567=0,03

Коэффициент рентабельности продаж:

Коэффициент позволяет определить, сколько прибыли компания имеет с каждого рубля выручки от реализации товаров, работ или услуг. Данный показатель рассчитывают как в целом, так и по отдельным товарным позициям. 

Крп = Прибыль (убыток) от продаж / Выручка                  (9)

По балансу: Крп = стр. 2200 / стр. 2110

Расчет:

 2014=1828/454541=0,004

 2015=9811/396087=0,02

 2016=13173/460567=0,03

Коэффициент рентабельности прямых затрат:

Коэффициент рентабельности прямых затрат характеризуют эффективность затрат, т.е. какую прибыль получает компания с каждого рубля понесенных прямых затрат.

Крз = Валовая прибыль (убыток) / Себестоимость продаж        (10)

По балансу: Крз = стр. 2100 / стр. 2120

Расчет:

 2014=33622/420919=0,08

 2015=40123/355964=0,11

 2016=44170/416397=0,11

Коэффициент рентабельности перманентного капитала:

Крпк = Чистая прибыль (убыток) / (Капитал и резервы + Долгосрочные обязательства)                                                 (11)

По балансу: Крпк = стр.2400/(стр.1300+стр.1400)

Расчет:

 2014=756/26398=0,02

 2015=6461/31681=0,2

 2016=11289/40084=0,28

Коэффициент рентабельности собственного капитала.

Крск = Чистая прибыль (убыток) / Капитал и резервы            (12)

По балансу: Крск = стр.2400/стр.1300

Расчет:

 2014=756/26398=0,02

 2015=6461/31681=0,2

 2016=11289/40084=0,28

Коэффициент рентабельности активов.

Данный коэффициент показывает финансовую отдачу от использования активов предприятия. 

Кра=Чистая прибыль (убыток) / Активы (13)

По балансу: Кра = стр.2400 / стр.1600

Расчет:

 2014=756/170527=0,004

 2015=6461/149717=0,04

 2016=11289/174434=0,07

Коэффициент рентабельности оборотных активов.

В общем виде рентабельность оборотных активов показывает, насколько предприятие способно генерировать прибыль за счет имеющихся в ее распоряжении ликвидных средств. 

Кроа = Чистая прибыль (убыток) / Оборотные активы            (14)

По балансу: Кроа=стр. 2400 / стр. 1200

Расчет:

 2014=756/170410=0,004

 2015=6461/148734=0,04

 2016=11289/173404=0,07

Коэффициент автономии (финансовой независимости).

Ка = Собственный капитал/Активы                           (15)

По балансу: Ка = стр.1300 / стр.1600

Расчет:

 2014=26398/170527=0,15

 2015=31681/149717=0,21

 2016=40084/174434=0,23

Составим сводную таблицу (Таблица 2.3).

Таблица 2.3. Финансовые коэффициенты. Сводная таблица

2014г. 2015г. 2016г. Норматив

Коэффициенты Ликвидности

Коэффициент текущей ликвидности 1,18 1,26 1,29 ≥2

Коэффициент быстрой ликвидности 0,9 1,04 1,08 ≥1

Коэффициент абсолютной ликвидности 0,41 0,53 0,42 ≥0,2

Коэффициенты Платёжеспособности

Коэффициент общей платежеспособности 1,18 1,27 1,3 ≥2

Коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами 1,18 1,26 1,29 ≥1

Показатель собственного капитала в обороте 26281 30698 39054

Доля собственного капитала в оборотных средствах 0,15 0,21 0,23

Коэффициенты рентабельности

Коэффициент общей рентабельности 0,002 0,02 0,03 Увеличение показателя рассматривается как положительная тенденция, а значения >0 считаются положительными.

Рентабельность затрат 0,08 0,11 0,11

Рентабельность продаж 0,004 0,02 0,03

Рентабельность перманентного капитала 0,02 0,2 0,28

Рентабельность собственного капитала 0,02 0,2 0,28

Коэффициент рентабельности активов 0,004 0,04 0,07

Показатели финансовой устойчивости

Коэффициент Автономии 0,15 0,21 0,23 ≥0,6

Чистые активы предприятия:

ЧА = Активы – (Долгосрочные обязательства + Краткосрочные обязательства) (16)

По балансу: ЧА = (стр.1600) - (стр.1400+стр.1500)

Расчет:

 2014=170527-144128=26399

 2015=149717-118036=31681

 2016=174434-134349=40085

Для наглядности изменения чистых активов в период с 2014 г. по 2016 г. сформируем гистограмму (Рис. 2.2). 

 

Рисунок 2.2. Изменение чистых активов предприятия «ПК Стройбетон» с 2014 года по 2016 год.

Сумма чистых активов составила:

На конец 2014 года – 26399 тыс. руб.

На конец 2015 года – 31681 тыс. руб.

На конец 2016 года – 40085 тыс. руб.

Чистые активы должны быть не просто положительные, но и превышать уставный капитал организации. Уставной капитал «ПК Стройбетон» 20 тыс.руб. Чистые активы значительно превышают уставной капитал и с каждым годом становятся больше. Это значит, что в ходе своей деятельности организация не только не растратила первоначально внесенные собственником средства, но и обеспечила их прирост. 

Для организации важно не только выполнение анализа и грамотное представление результатов, но и формулировка на их основе рекомендаций по улучшению показателей и качественных характеристик в деятельности организации. Главное назначение финансового анализа не расчет показателей, а умение трактовать полученные результаты.

На основе горизонтального и вертикального анализа бухгалтерского баланса определяются положительные и отрицательные тенденции изменений разделов и статей баланса.

В структуре активов организации ООО «ПК Стройбетон» большая доля принадлежит дебиторской задолженности, товарным запасам и денежным средствам. В течение рассматриваемого периода доля оборотных активов стала больше. Это свидетельствует о хорошем формировании мобильной структуры активов, которая увеличила оборачиваемость оборотных средств организации.

В рассматриваемом периоде стоимость внеоборотных активов повысилась. Структура внеоборотных активов не изменилась. Большую долю таких активов составляют основные средства.

Основной вклад в формировании оборотных активов вносят дебиторская задолженность, далее следуют товарные и денежные средства. Структура оборотных активов с повышением к концу анализируемого периода дебиторской задолженности и понижением денежных средств свидетельствуют об ухудшении состоянии расчетов организации с покупателями. Увеличение дебиторской задолженности в стоимости оборотных активов является негативным изменением и может свидетельствовать об ухудшении ситуации с оплатой продукции организации и выборе неподходящей политики продаж. 

Поскольку стоимость запасов снизилась - это является положительным фактором финансово-хозяйственной деятельности организации.

Данные проведенного анализа показывают, что собственный капитал за анализируемый период вырос, в 2016 году увеличились краткосрочные обязательства. Величина заемного капитала указывает на повышение финансовой зависимости организации и на повышение степени финансовых рисков. 

Одним из способов сокращения кредиторской задолженности является использование имеющихся свободных денежных средств и уменьшение доли авансов покупателей в источниках формирования оборотных средств.

Проведя общий анализ, перейдем от общего анализа состояния к анализу внешней среды предприятия.

2.3. Оценка внешней среды

ООО «ПК Стройбетон» является многопрофильным предприятием, с огромным ассортиментом продукции и видов услуг.

Из таблицы видно, что в 2016 г. потребление ЖБИ увеличилось по сравнению с 2015 г. на 1%, ООО «ПК Стройбетон» увеличил свою долю на рынке на 1%.

Таблица 2.4. Конкурентная структура рынка железобетонных изделий 

Объем реализации ЖБИ

Наименование предприятия 2015 г. 2016 г.

м3 % м3 %

1)ООО «ПК Стройбетон» 112100 34 122026 35

2) ООО «Атлант» 30770,5 10 30234,9 9

3) ООО «МОСБЕТОН» 6080 2 9428,4 3

4) ООО «Кайрос» 23579 7 27451 7

5) ООО Завод ЖБИ «Возрождение» 8455 3 2589,9 1

6) ООО «Мортон Бетон» 34200 11 45105 12

7) ООО «Легран» . 39928,5 13 46463 13

8) ООО «Атлант» 10165 3 9564,2 3

9) ООО «Троицкий завод ЖБИ» 26315 8 21631 6

10) ООО «Завод ЖБИ». 1900 1 2231 1

11) ООО «БетонКит» . 10925 3 12367,5 4

12) ЗАО «Битум» 11590 4 15520 5

13) ООО «Стройбетон» 3667 1 3763,6 1

Итого 319675 100 348376 100

Товарный бетон и раствор реализуется только на строительном рынке в связи со спецификой транспортирования данного вида продукции, поэтому в табл. 2.5. предлагается конкурентная структура товарных рынков. 

Таблица 2.5. Конкурентная структура рынка бетонов и растворов 

Наименование предприятия Товарный бетон Товарный раствор

2015 г. 2016 г. 2015 г. 2016 г.

м3 % м3 % м3 м3 %

1)ООО «ПК Стройбетон» 55475,6 25,74 63894,6 29,7 29909,9 49,5 29475,3 50,49

2)ООО «Атлант» 28215 12,87 20295 8,91 5346 8,91 3366 5,94

3)ООО «МОСБЕТОН» 7524 3 11700 5 700 1 760 1

4)

ООО

«Завод ЖБИ» 25380

0 12,22

28670

13,16

3572

5,64

4775,2

8,46

5)Завод ЖБИ «Возрождение»

3760 1,88 1222 0,94 1128 1,88 470 0,94

6) ООО Мортон Бетон 7050 2,82 6580 2,82 470 0,94 470 0,94

7) ООО Легран 11280 5,64 5640 2,82 1692 2,82 1128 1,88

8)ИП Заднепровский 15510 0 14100 0 0 0

9)

ООО Евробетон 36848 0 39010 0 13348 0 12878 0

10) Прочие 13160 0 15980 0 2350 0 2820 0

Итого 199596 0 202138 0 56693,3 0 54438,2 0

По Данной таблице видно, что потребление бетона в Москве и Московской области увеличилось на 4%, а потребление растворов увеличилось на 1 %. 

Ассортиментная группа мелкоштучные изделия

Поскольку номенклатура широка и разнообразно, разделяем на 2 группы :

-Тротуарная плитка 

-Стеновые материалы. 

Таблица 2.6. Конкурентная структура стеновых материалов

Объем реализации стеновых материалов

Наименование предприятия 2015 г. 2016 г.

м3 % м3 %

1)ООО «ПК Стройбетон» 46134,9 9,5 58128,6 12,35

2)ООО «Атлант» 1900 0,95 4446 0,95

3)ООО «Легран» (г. Строитель) 3866,5 0,95 3838 0,95

4) ИП Титенко 4940 0,95 4750 0,95

5)ООО «БИЭМ» 3325 0,95 3800 0,95

6)ООО «КСМ» 267900 54,15 186675 38,95

7)ООО «Атлант» 10165 1,9 5700 1,9

8) ООО «Аэробел» 125400 23,75 170050 33,25

9) Прочие 9500 1,9 9500 1,9

Итого 473131 100 446888 100

Стройбетон увеличил объем реализации на 23% и тем самым доля на рынке увеличилась на 2,86%

Таблица 2.7 Конкурентная структура тротуарной плитки

Объем реализации стеновых материалов

Наименование предприятия 2015 г. 2016 г.

м3 % м3 %

1)ООО «ПК Стройбетон» 950674 81 1000300      81

2) ООО «Троицкий завод ЖБИ» 185700 16 216364 16

3) ООО «БетонКит» . 2264 0,3 1265 0,2

4) ООО «Легран» 4598 0,5 8954 0,8

5)ООО «БетонКит» 1300 0,2 2780 0,2

6) Прочие 16500 2 25400 1,8

Итого 1142853 2 1263521 2

 

Таблица 2.8. Помесячная динамика объема реализации ЖБИ

Объем реализации, куб.м. янв фев мар апр май июн июл авг сен окт ноя дек Итого

2014 г. 5993 6850 8650 10300 111300 13400 14300 13500 12356 11650 10560 6500 130500

2015 г. 4716 5402 8720 9215 9200 11654 12656 11300 10700 10075 9500 5700 112100

2016 г. 4302 6402 7453 10174 9865 10800 11390 13000 12003 11350 10350 9605 122026

Средний объем реализации, куб.м. 4986 6215 8231 10263 10300 11743 12786 12500 11650 11700 10200 7543 114700

Сглаженный индекс сезонности 0,48 0,60 0,81 0,98 1,06 1,23 1,33 1,30 1,21 1,15 1,06 0,79 12,00

Объем реализации куб.м. 5050 5127 9062 11674 11684 11842 12800 13078 12765 11590 11500 9580 123600

Объем реализации

очищенный от влияния

сезонности, куб.м. 10145 8867 11372 11854 11539 9629 9626 10060 10549 10078 10849 12126 10300

 

Рисунок 2.4. Динамика реализации ЖБИ ООО «ПК Стройбетон» 

Таблица 2.9. Помесячная динамика объема реализации товарного бетона

Объем реализации, куб.м. янв фев мар апр май июн июл авг сен окт ноя дек Итого

2014 г. 2560,5 3030,5 3975,6 5650,7 5785,1 6120,5 6870,5 7030,4 6476,9 5980,7 5630,3 5331.3 52300

2015 г. 2130,7 2340,1 4070,1 4300,4 4994,4 5030,8 5930,1 5980,3 5230,3 5020,5 4850,7 4465,1 55475

2016 г. 2650,1 3289,7 4687,7 5450,8 5983,5 5980,7 6540,1 6750,8 6311,8 5960,8 5345,1 4206,8 63894

Средний объем реализации, куб.м. 2305,5 2698,7 4230,1 5150,9 5530,1 5723,1 6427,5 6530,1 6040,5 5640,5 5230,7 4679,1 59800

Сглаженный индекс сезонности 0,5 0,6 0,8 1,0 1,1 1,1 1,3 1,3 1,2 1,1 1,0 0,9 12,0

Объем реализации 2275 2656 3380 5630 6320 6080 7421 7450 6021 5328 5421 5201 63378

Объем реализации

очищенный от влияния

сезонности, куб.м 4550,3 4427,5 4225,3 5629,7 6381,8 5527,2 5708,4 5730,7 5017,5 4843,6 5429,7 5778,1 5406,4

 

Рисунок 2.5. Динамика объема реализации товарного бетона

 

Таблица 2.10.Помесячная динамика объема реализации товарного раствора

Объем реализации,

куб.м. янв фев мар апр май июн июл авг сен окт ноя дек Итого

  2014г 1430,6 1710,4 2210,1 3110,1 3200,7 3450,6 3790,7 3900,7 3530,6 3310,8 3110,5 2950,4 34570

  2015г 1105,3 1298,6 1875,5 2299,1 2700,7 3130,8 3310,6 3000,1 2820,1 2630,8 2200,5 2100,5 29909

  2016г 1270,6 1527,6 2197,8 2540,5 2760,1 2800,5 3020,5 3100,6 2930,7 2509,7 2100,1 1730,5 29475

средний объем

реализации 1280,3 1515,1 2096,6 2530,5 2876,5 3110,4 3350,8 3300,5 3256,1 2795,3 2350,7 2350,7 31318

Сглаженный

индекс сезонности 0,5 0,6 0,8 1,0 1,1 1,2 1,3 1,3 1,2 1,1 1,0 0,9 12,0

Объем реализации

2016г куб.м 1340 1487 1758 2430 3080 3030 4140 4250 4015 3597 3320 3006 34300

Объем реализации

2016г

очищенный от

Влияния

сезонности, куб.м. 2680 2478 2197 2429 2562 2525 3184 3269 3345 3270 3319 3340 2858

Рисунок 2.6 динамика реализации товарного раствора

Таблица 2.11 Помесячная динамика объема реализации стеновых материалов

Объем реализации, куб.м. янв фев мар апр май июн июл авг сен окт ноя дек Итого

2014 г. 2625,3 3408,1 4340,3 5760,5 6070,5 6430,8 6600,8 6156,1 5092,7 6096,5 5100,5 3605,3 60300

2015 г. 2235,1 2430,0 3500,1 3980,5 4200,4 4300,6 4660,8 4920,8 5370,1 4589,1 4320,5 3408,2 46134

2016 г. 3150,3 3866,0 4580,3 5200,9 5735,9 6002,8 6010,3 5610,4 6507,8 5507,3 5432,1 4284,6 58128

Средний объем реализации, куб.м. 2715,0 3245,5 4150,2 5070,8 5340,1 5500,8 5502,7 5421,8 6154,8 5352,6 4861,3 3742,4 54854

Сглаженный индекс сезонности 0,6 0,7 0,9 1,1 1,1 1,2 1,2 1,3 1,2 1,1 1,0 0,8 12,0

Объем реализации 2016 г., куб.м 3203 3316 4730 3478 5670 5500 6304 6608 6113 5890 5732 5352 63567

Объем реализации 2016 г.,

очищенный от влияния

сезонности, куб.м 5541 4750 5380 3290 5015 4700 5129 5602 5128 5507 5404 6408 5297

 

Рисунок 2.7. Динамика реализации стеновых материалов

 

Таблица 2.12 Помесячная динамика объема реализации тротуарной плитки

 

Объем реализации, куб.м. янв фев мар апр май июнь июль авг сен окт ноя дек Итого

2014 г. 38800 42669 68876 87900 129800 140500 147500 140300 130495 123681 104302 87500 1241894

2015 г. 31700 38200 49706 74300 99678 106700 112334 109632 102321 93891 82478 66743 950674

2016 г. 38600 46100 59932 77456 113654 125500 133500 130700 130769 101523 91235 68546 1000300

Средний объем реализации, куб.м. 36535,1 41575,7 58891,3 79321,6 121756,6 121560,3 129036,5 135475,5 114764,7 104325,8 90256,8 72879,1 1064289

Сглаженный индекс сезонности 0,4 0,5 0,6 0,9 1,2 1,4 1,4 1,4 1,3 1,2 1,0 0,8 12,0

Объем реализации 2016 г., куб.м 47579 52856 74632 103786 126675 132732 126400 132800 136500 123598 101891 79354 1258700

Объем реализации 2016 г.,

очищенный от влияния

сезонности, куб.м 118976 116587 114843 118154 100573 97980 88676 96568 107453 106572 100756 99832 10489

 

Рисунок 2.8. динамика реализации тротуарной плитки

 

В Результате анализа динамики реализации продукции Стройбетон, были рассчитаны индексы конкурентной устойчивости по производимым группам

Иконк.уст.ЖБИ= =1.13

Иконк.уст,бетон= =1,11

Иконк.уст.раствор= =1.09

Иконк.уст.стен.мат= =1.28

Иконк.уст.трот.плит= =1.04

На основе индексов можно посчитать индекс устойчивости Стройбетон

Икон.устСтройбетон= =1,13

На основе расчетов индексов конкурентной устойчивости ,получается следующий результат, проведя расчеты по всему ассортименту предприятия Стройбетон выяснилось, что наименьшая конкурентная устойчивость у стеновых материалов, поэтому на рынке стеновых материалов компании слабые позиции, требующие немедленного исправления.

Из этого следует, что нужно разработать мероприятия по повышению деловой активности рассматриваемой компании.

К внешней среде компании ООО «Стройбетон» относят факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать.

На рисунке 2.9 отражена структура факторов PEST-анализа ООО «Стройбетон» в 2016 году

 

Рисунок 2.9. Структура факторов внешней среды, оказывающих влияние на ООО «Стройбетон» в 2015 году

Данные рисунка позволяют сделать вывод о том, что наибольшее влияние на деятельность компании оказывают политические и правовые факторы (32%), а наименьшее – экономические факторы (13%).

Рассмотрим структуру влияния факторов более подробно на рисунках ниже.

 

Рисунок 2.10. Структура влияния политических и правовых факторов ООО «Стройбетон» в 2016 году

Как видно из рисунка 2.10, в 2015 году на деятельность ООО «Стройбетон» наибольше влияние оказывал фактор – отношения между деловыми кругами правительством, а наименьшее – фактор - антимонопольное законодательство.

 

Рисунок 2.11. Структура влияния экономических факторов ООО «Стройбетон» в 2015 году

Как видно из рисунка 2.11, в 2015 году на деятельность ООО «Стройбетон» наибольше влияние оказывал фактор – курс обмена валют, а наименьшее – фактор - уровень инфляции.

 

Рисунок 2.12. Структура влияния социальных факторов ООО «Стройбетон» в 2015 году

Как видно из рисунка 2.12, в 2015 году на деятельность ООО «Стройбетон» наибольше влияние оказывал фактор – отношения к труду, а наименьшее – фактор - стиля жизни.

 

Рисунок 2.13. Структура влияния технологических факторов ООО «Стройбетон» в 2015 году

Как видно из рисунка 2.13, в 2015 году на деятельность ООО «Стройбетон» наибольше влияние оказывал фактор – развитие техники и технологии, а наименьшее – фактор  - внедрение компьютерной техники.

Полученные данные позволяют сделать вывод о том, что наибольшее влияние на деятельность ООО «Стройбетон»  оказывает экономический фактор, средневзвешенная оценка событий которого равна 4,8 баллов. Затем чуть меньшее, но значительные влияния оказывает социально- культурный фактор (4,1 балл), далее – политико - правовой фактор (3,7 балла).

На рисунке 2.14 представлена степень влияния каждого фактора на деятельность ООО «Стройбетон»

 

Рисунок 2.14. Степень влияния факторов на результаты деятельности ООО «Стройбетон», %

В заключении анализа внешней среды проводим EFAS- анализ компании ООО «Стройбетон».

Таблица 2.13 Матрица EFAS-анализ профиля среды реализации проекта в компании

№ п/п Наименование Удельный вес фактора, в долях единицы (В) Оценка с учетом направленности влияния (С) Степень значимости (А=В*С

1 ВОЗМОЖНОСТИ  

1.1. Внедрение новых видов услуг и товаров 0,15 3 0,45

1.2. Добавление сопутствующих услуг 0,05 2 0,1

1.3. Стимулирование покупателей (скидки, бонусы) 0,1 3 0,3

1.4. Преодоление финансового кризиса в стране 0,1 2 0,2

1.5. Наличие спроса на продукцию фирмы за рубежом 0,05 2 0,1

2 УГРОЗЫ  

2.1. Рост рынка и конкуренции 0,05 2 0,1

2.2. Возможность появления новых конкурентов 0,1 2 0,2

2.3. Консолидация конкурентов и укрупнение сетей 0,05 3 0,15

2.4. Финансовый кризис в стране 0,15 2 0,3

2.5. Снижение покупательской способности потребителей 0,2 1 0,2

  ИТОГО 1 - 2,1

Данная форма представляет собой метод анализа готовности пред-приятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия.

Следует сразу акцентировать внимание на том, что реализуемый товар  имеет длительный жизненный цикл. 

Таблица 2.14. SWОT – анализ внешней и внутренней среды ООО «ПК Стройбетон»

Благоприятные факторы (возможности) Неблагоприятные факторы (угрозы)

Потребность строительных материалах

Приверженность потребителей

Небольшое количество крупных конкурентов

Высокие барьеры входа для новых участников Падение курса рубля в 2016 году

Зависимость от политической среды

Изменения в законодательстве

Изменения в налогообложении

Высокие требования к качеству продукции

Высокие требования к уровню скорости и разработок

Политика правительства по сокращению наружной рекламы

Сокращение бюджетов

Высокий уровень конкуренции в сфере технологий

Сильные стороны организации Слабые стороны организации

Лидер рынка

Квалифицированный персонал

Высокое качество продукции

Устойчивое финансовое положение

Наличие собственной производственной базы

Современные технологии Недостаточная мотивация сотрудников

Отсутствие четко сформулированной стратегии развития компании

Таким образом, из проведенного анализа внешней и внутренней среды, мы можем отметить, что она достаточно благоприятная для развития деятельности ООО «ПК Стройбетон».

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды предприятия, проведем обоснование направления разработки стратегии развития предприятия. Чтобы выявить направления развития рассмотрим подробнее SWOT- анализ предприятия (табл. 2.15.).

Таблица 2.15. SWOT-анализ ООО «ПК Стройбетон»

O Благоприятные факторы (возможности) T Неблагоприятные факторы (угрозы)

O1 Потребность в продукции компании T1 Санкции на поставку некоторых строительных материалов и компонентов из Европы переориентация на Китайский рынок

O2 Приверженность потребителей T2 Изменения в законодательстве

O3 Снижение темпа инфляции T3 Изменения в налогообложении

O4 Небольшое количество крупных конкурентов T4 Высокие требования к качеству продукции

O5 Высокие барьеры входа для новых участников T5 Высокие требования к уровню строительных материалов

O6 Рост экономики T6 Политика правительства по сокращению наружной рекламы

  T7 Сокращение бюджетов

  T8 Высокий уровень конкуренции в сфере технологий

S Сильные стороны организации W Слабые стороны организации

S1 Лидер рынка W1 Недостаточная мотивация сотрудников

S2 Квалифицированный персонал W2 Высокие постоянные расходы

S3 Высокое качество продукции W3 Отсутствие четко сформулированной стратегии развития компании

S4 Устойчивое финансовое положение W4 Высокие постоянные расходы

S5 Наличие собственной производственной базы  

S6 Современные технологии  

Таблица 2.16. Вспомогательная матрица SWOT-анализа ООО «ПК Стройбетон»

  Благоприятные факторы (О) Неблагоприятные факторы (Т)

Сильные стороны (S) S1:O2 S3:T4

S2:O1 S6:T5

S3:O5 S5:T8

S5:O5 S4:T3

S6:O5

Слабые стороны (W) W3:O3 W1:T6

W3:T8

Как видно из таблицы наиболее повторяющейся реакцией оказалась «Запуск нового продукта» (повторилась 6 раз). 

Анализ конкурентоспособности проведен на примере ООО «Стройбетон». Основным видом деятельности организации является производство изделий из бетона для использования в строительстве. Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: монтаж зданий и сооружений из сборных конструкций.

Основная отрасль компании - промышленность сборных железобетонных и бетонных. В целом, при анализе основных экономических показателей деятельности в ООО «Стройбетон» за 2014-2016 года наблюдается стабилизация экономического положения, хотя некоторые тревожные моменты присутствуют. Можно говорить о постепенном развитии организации.

В качестве стратегии компании, направленной на рост деловой активности предлагается вывод нового продукта на рынок, что позволит обновить ассортимент и увеличить клиентскую база предприятия. 

 

ГЛАВА 3. МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯ ДЕЛОВОЙ АКТИВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Рекомендуемые мероприятия

В качестве рассматриваемого проекта развития предлагается выпуск новых инновационных строительных материалов, которые пользуются спросом на строительном рынке.

1. Мероприятие. Снижение продаж стеновых блоков в Московской области определяет поиск новых рынков сбыта. Проведена оценка различных регионов по возможности заключения долгосрочных договоров и выявлен потенциал поставок стеновых блоков по белгородской и Воронежской области. Данные области находятся в удовлетворительной транспортной доступности, что определяет невысокие транспортные расходы. 

2.Мероприятие. Подготовить проект вывода нового продукта (Заборные блоки-хамелеон) на рынок, определяющий повышение эффективности ассортимента.

 

Рисунок 3.1. Заборные блоки-хамелеон

Заборный блок

Цвет блока: хамелеон

Размер блока: 250x100x65 мм

Вес блока: 3 кг

Количество блока в 1 кв.м.: 60 шт.

Количество блока в поддоне: 400 шт.

Марка прочности блока: М150

Морозостойкость блока: F75

Водопоглощение блока: 6-8

Предлагаемый проект мероприятий для ООО «Стройбетон» будет способствовать росту эффективности функционирования компании, о чем свидетельствуют данные расчетов, представленные ниже.

Прежде всего, следует отметить затраты, которые возникнут у организации в результате внедрения проекта.

Таблица 3.1. План реализации проекта (предварительные затраты)

№№ п/п Мероприятия проекта Срок исполнения Исполнитель

1. Подготовить экономическое обоснование эффективности 

(оплата экономиста - 12000 за подготовку проекта) Июнь 2018 ФО

1. Подготовить оценочную таблицу загруженности рабочих мест в цеху

(Оплата нормировщика 2000 - за проект) Июнь 2018 года ОК

3. Назначить ответственных лиц за реализацию проекта

Указать цену затрат в тыс.руб 15 мая-20 мая 2018 года ОК

4. Регламентировать дополнительные выплаты для исполнителей проекта

(Оплата работников отдела кадров - 20000 за проект) ФО

5. Подготовка данных о необходимом трудовом потенциале

(оплата экономиста - 3000 за подготовку проекта) 01 июня-15 июня 2018 года ОК

6. Определение алгоритма расчета оплаты труда работникам

(оплата бухгалтера - 7000 за подготовку проекта) 01 июня-15 июня 2018 года ФО

7. Определить принципы нормативного регулирования проектных решений

(оплата юриста - 5000 за подготовку проекта) 15 мая-20 мая 2018 юрисконсульт

Таким образом, изложенные выводы и предложения позволят повысить эффективность управления конкурентоспособностью, снизить уровень экономических рисков и улучшить положение ООО «Стройбетон».

3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Исследуемый инвестиционный проект производства новой продукции имеет внутреннюю норму дохода (ВНД) равную 28 %, что выше ставки дисконта (Е=15 %), принятую в расчетах, а также действующих ставок по кредитам, депозитам, ставки рефинансирования. Следовательно, инвестиционный проект эффективен, финансово реализуем, платежеспособен по обязательствам.

Без учета затрат на освоение территории для нового производственного цеха на период реализации проекта производства заборных блоков  (569424 тыс. руб.) стартовые инвестиции составят 3895155 руб. Тогда индекс доходности (ИД) составит 0.5, а срок окупаемости (То к– 2 года).

Изменение (увеличение) ставки дисконта (Е) между вариантом 2 и вариантом 1 составляет 8 % (20-12 %), что привело к изменению (уменьшению) текущей стоимости проекта (его доходности) на 1165769 тыс. руб.

Следовательно, увеличение ставки дисконта (Е) на 1 % (увеличение рисков)  снижает текущую стоимость проекта (его доходность, NPV)  на 6 %. С увеличением рисков инвесторы (девелоперы) стремятся к повышению своей доходности. Однако, с увеличением доходности инвестора (девелопера) на 1% снижается эффективность проекта на 4%.

Результаты расчета представлены в таблицах (табл. 3.2  и табл.3.3).

Таблица 3.2. Расчет внутренней нормы доходности (ВНД) инвестиционного проекта производства ООО «Стройбетон» 

Годы Стартовые

Инвестиции;

Ден.поток (тыс. руб.) Вариант I Вариант II

E1=12% NPV1 (тыс. руб.) E2=20% NPV2 (тыс. руб.)

2017 -4 464579 1,00 -4 464579 1,00 -4 464579

2018 717 498 0,94 674448 0,92 660098

2019 1702936 0,84 1 430466 0,76 1 294231

2020 1 707665 0,75 1 280 748 0,64 1 092 905

2021 2 651954 0,67 1 776809 0,53 1 405535

2022 2 850419 0,60 1 710251 0,44 1 254184

(∑ с 1 по 5 год)

6 872722 (∑ с 1 по 5 год)

5 706953

NPV1=  -4 464579 + 6872722 =  2 408143 тыс. руб.

NPV2 = -4 464579  +5 706953 = 1 242374 тыс. руб.

    3.8

                          2 408143

ВНП = 12+ --------------------------- х (20-12) = 12 + 2,0 х 8 = 28 %

                     2 408143 – 1 242374                         ВНП = 28 %.

Таким образом, установленные показатели эффективности инвестиционного проекта позволяют сделать заключение, что инвестиционный проект в целом является эффективным, так как  NPV>0, ВНД составляет 28%, что выше ставка дисконта (Е=15%).. Индекс доходности (ИД) проекта (без учета дисконтирования) равен 0.43, а срок окупаемости проекта (Ток) составляет 2,32 года. Чистый дисконтированный доход (ЧДД)  за период реализации проекта составляет  6 420 655 тыс. руб., а среднегодовой дисконтированный денежный доход равен 1 284 136 тыс. руб. С учетом дисконтирования индекс доходности (ИДд) составляет 0.40, а срок окупаемости инвестиционного проекта (Токд) равен 2.5 года.

Для эффективного вложения капитала инвестор должен иметь возможность выбора между несколькими инвестиционными проектами, отдавая предпочтение проекту с наиболее высокими показателями эффективности инвестирования. Такой проект и будет максимально привлекательным для инвестора. В рамках исследования инвестиционного проекта, рассчитаем показатели экономической эффективности без учета автоматизации социальных объектов:

ИД= 6420655/2739576=2,34;   

Ток= 2739576/1284131= 2,13 лет.

где:  ЧДД = 6420655 тыс.руб.;    ЧДДг = 1284131 тыс.руб. в расчете на год (6420655:5).  

ИСд = 2739576 тыс.руб. без учета затрат на социальные объекты (3214306 тыс.руб. – 474730 тыс.руб.)

Цели и соответственно результате проекта могут быть экономическими (получение прибыли, снижение себестоимости работ, повышение конкурентоспособности продукции), экологическими и т.д. Как правило, результаты выражаются в идее количественных показателей. Определим экономическую эффективность для данного проектного предложения. Рассчитаем коэффициент эффективности создания в компании проектного подразделения.

Коэффициент рассчитывается по следующей формуле:

ЭСУП = (Д-И) / ИЧР, 

где: 

ЭСУП – коэффициент эффективности вложений в проект по созданию проектного подразделения, 

Д – денежные поступления (доход предприятия за год), 

И – издержки предприятия ((год) за вычетом затрат на персонал)), 

ИЧР – планируемые инвестиции на создание проектного подразделения. 

Затраты на организацию проектного подразделения будут состоять из суммы заработанной платы сотрудников плюс оснащение рабочих мест плюс затраты на установку программных продуктов плюс затраты на обучение персонала.

Заработная плата заместителя генерального директора – 75000 руб.

Заработная плата руководителя проекта подгруппы – 45000 руб.

Заработная плата помощника руководителя – 35000 руб.

Общая заработная плата 10 подгрупп проектного подразделения – 1150000 руб.

Оснащение рабочего места (стол, стул, компьютер) – 50000 руб.

Общая сумма затрат на оснащение рабочих мест проектного подразделения – 1550000 руб.

Оплата работы по контракту системному администратору за проведение презентаций, организацию работы по установке программных продуктов и обучению персонала – 150000 руб.

Затраты на приобретение программных продуктов:

 программный продукт Project Expert – 500000 руб.

 программный продукт Spider Project – 140000+350000+260000=750000 руб.

Затраты на транспортировку закупленного оборудования для проектного подразделения – 50000 руб.

Приобретение канцелярских товаров – 50000 руб.

Сметная стоимость проекта составит 4275000 руб.

Продолжительность проекта – 90 дней.

Коэффициент эффективности вложений в проект (ЭСУП) – (12292 тыс. руб. – 122834 тыс. руб.) : 4175 тыс. руб. = 2

Окупаемость проекта составит 2 года.

Кроме того, можно определить социальный эффект данного проекта. Он будет выражаться в том, что благодаря квалифицированной работе сотрудников проектного подразделения, гарантированно увеличиться прибыль компании, а это значит, что могут увеличиться выплаты сотрудникам. Будет повышаться их благосостояние.

Для обеспечения проектной эффективности проектных решений реализуемых ООО «Стройбетон» надо принять меры к снижению рисков проекта. 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги, следует отметить, что рассматриваемая компания ООО «Стройбетон» является успешной и финансово-устойчивой. На рынке сложилась жесткая конкуренция производителей строительных материалов, в частности изделий из бетона, что обусловило необходимость вывода на рынок нового вида продукции. 

Для анализа необходимости создания нового продукта использован анализ внешней и внутренней среды предприятия, позволяющие оценить возможность и необходимость производства нового продукта:

Стратегическое планирование можно считать важной частью эффективности управления организацией, так как без него организовать эффективную работу организации проблематично. В нынешней нестабильной экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не предвидя последствий, поэтому планирование составляет основу управления организацией. Стратегический финансовый план должен быть единым и гибким, допускающим изменения. Разработанная финансовая стратегия придаёт организации направленность и индивидуальность, а её сотрудникам – чёткие ориентиры в развитии. Актуальность исследования состоит в том, что финансовое управление является ключевым показателем деятельности любой организации и отражает эффективность управления на предприятии. 

Экономическая выгода от использования стратегического планирования проявляется в наиболее эффективном использовании ресурсов организации, повышении уровня её конкурентоспособности на рынке и создании перспектив развития организации. Стратегию можно представить как план, реализующий пути развития организации исходя из изменений внешней среды через установления целей организации, её задач, поиска возможностей для их достижения и планирования действий на перспективу. 

Финансовый менеджмент, обеспечивает руководство предприятия информацией, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Развитие методики анализа затрат предприятия будет способствовать повышению качества финансового управления и эффективности принимаемых на его основе управленческих решений и, соответственно, динамичному развитию компании и укреплению их финансовой устойчивости.

Обеспечение выпуска нового конкурентоспособного продукта предполагает целенаправленный поиск и использование имеющихся резервов повышения качества продукта и экономии ресурсов.

Результатом работы является разработка комплексной программы создания нового продукта. Программа объединяет всю полученную ранее информацию и утверждается в установленном порядке. Завершающим этапом работы является запуск нового производства.

В условиях современного рынка эффективное функционирование организации ООО «Стройбетон» невозможно без внедрения в производство новых продуктов и технологий.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Рссийской Фдерации. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 64с.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации. В четырёх частях. - 10-е Изд-во – М.: Ось - 89, 2008. - 560с.

3. Налоговый кдекс Рссийской Фдерации. Чсти первая и вторая. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. - 748с.

4. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 2012. - 237с.

5. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика,2014.

6. Андрианов В. Д. Конкурентоспособность России в мировой экономике// Мировая экономика и международные отношения 2012. №3. С. 14.

7. Бадзинский Д.С. Этапы развития сроительного поизводства//Жрнал «Мнеджмент в Рссии и з рбежом», № 3 2014

8. Бариленко В.И. Экономический анализ : учебник / В.И. Бариленко, О.В. Ефимова, Ч.В. Керимова, М.Н. Ермакова. - Москва : КноРус, 2017. - 381 с. 

9. Бирюкова В.В. Стратегическое управление устойчивым развитием нефтяной компании//Вестник Сибирской государственной автомобильно-дорожной академии, 2015. № 5 (39) С. 105-112.

10. Битерякова A.M. Информационное моделирование и оценка финансового состояния аптечных предприятий//Экономический вестник фармации - февраль №2. - 2015. - С. 39-46.

11. Битерякова А.М. Контроллинг и финансовый менеджмент в маркетинговой деятельности аптечной службы // Медико-фармацевтический вестник. №7-8. - 2014. - С. 11-16.

12. Битерякова А.М. Формирование и оценка рентабельности фармацевтических предприятий // Новая Аптека. - №5.-2014. - С. 27-33.

13. Буренина И.В. Роль нефтяной промышленности в энергетической стратегии России // Нефтегазовое дело: электрон. науч. журн. 2011. № 6. С. 174-187.

14. Воронов, Д.С. Оценка конкурентоспособности предприятия. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://vds1234.ru/?21.html

15. Вылегжанина Е. В. Анализ количественных показателей деловой активности российских предприятий // Вестник УГУЭС. Наука, образование, экономика. Серия: Экономика. 2015. №2

16. Гальчинский А.С. Трансрыночные трансформации // Экономическая теория, 2015. №1.С.3.

17. Государственная собственность в странах Западной Европы / под ред. Е.Л. Хмельницкой М.: Изд-во АН СССР, 1961

18. Гранкин В.Ф., Марченкова И. Н. Многоуровневый факторный анализ показателей деловой активности сельхозпроизводителя // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2015. №1

19. Гурвич Е.Т. Экономическая безопасность строительной продукции// Инструменты макроэкономической политики для Рссии. М.: ТБИС, 2014.

20. Дацко, В. Теория организации [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Дацко В.Н.— Электрон. текстовые данные.— Химки: Российская международная академия туризма, 2013.— 96 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/30158.html.— ЭБС «IPRbooks» 

21. Дацко, В. Теория организации [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Дацко В.Н.— Электрон. текстовые данные.— Химки: Российская международная академия туризма, 2013.— 96 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/30158.html.— ЭБС «IPRbooks» 

22. Дощанова, Ж. Влияние внешней среды на человеческие ресурсы, как на основной элемент организации [Электронный ресурс] / Ж.Б. Дощанова, А.Р. Сардарян // Научная электронная библиотека КиберЛенинка http://cyberleninka.ru/ [Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/vliyanievneshney-sredy-na-chelovecheskie] 

23. Дощанова, Ж. Влияние внешней среды на человеческие ресурсы, как на основной элемент организации [Электронный ресурс] / Ж.Б. Дощанова, А.Р. Сардарян // Научная электронная библиотека КиберЛенинка http://cyberleninka.ru/ [Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/vliyanievneshney-sredy-na-chelovecheskie] 

24. Дынникова, О., Сосунов, К. Экономическая безопасность: перспективы и анализ // Эксперт. №45 (351), 2015.

25. Егиян К.А., Погорельская Т.А. Качественные критерии оценки деловой активности предприятия // Kant. 2014. №1 (4)

26. Ефимова О.В. Финансовый анализ - современный инструментарий для принятия экономических решений Учебник. 5-е изд., испр. Рекомендован УМО в качестве учебника для подготовки магистров М.:Омега-Л, 2014 - 351 c.

27. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент / Учеб. пособие. М.: Аспект Пресс, 2015. – 415 с.

28. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/ Пер. с англ. Под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер. 2007. 871 с.

29. Ливенцев Н.Н. Международные экономические отношения: учеб. М.: Росс - ПЭН. 2014. 198 с.

30. Нацыпаева Е.А. Совершенствование механизма управления деловой активностью предприятия : диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Нацыпаева Е.А.; [Место защиты: Сарат. гос. соц.-эконом. ун-т]. - Саратов, 2013. - 191 с.

31. Полунина, Н. Факторы внешней и внутренней среды, оказывающие влияние на социальную и экономическую эффективность предпринимательской деятельности [Электронный ресурс] / Н.Л. Полунина // Научная электронная 7 библиотека КиберЛенинка http://cyberleninka.ru/ [Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/faktory-vneshney-i-vnutrenney-sredy] 

32. Полунина, Н. Факторы внешней и внутренней среды, оказывающие влияние на социальную и экономическую эффективность предпринимательской деятельности [Электронный ресурс] / Н.Л. Полунина // Научная электронная 7 библиотека КиберЛенинка http://cyberleninka.ru/ [Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/faktory-vneshney-i-vnutrenney-sredy] 

33. Полутова, М. Теоретико-методологические подходы к организации как открытой системе: внутренняя и внешняя среда организации [Электронный ресурс] / М.А. Полутова // Научная электронная библиотека КиберЛенинка http://cyberleninka.ru/ [Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/teoretikometodologicheskie-podhody-k-organizatsii] 

34. Полутова, М. Теоретико-методологические подходы к организации как открытой системе: внутренняя и внешняя среда организации [Электронный ресурс] / М.А. Полутова // Научная электронная библиотека КиберЛенинка http://cyberleninka.ru/ [Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/teoretikometodologicheskie-podhody-k-organizatsii] 

35. Рикардо Д. Начала политической экономии и налогового обложения. Соч.: в 5 т. Т. 1. М.: Госполитиздат, 2016

36. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. Книга IV. М.: ЭКСМО, 2007.

37. Тюрина, А. Учебное пособие по теории организации [Электронный ресурс]/ Тюрина А.Д.— Электрон. текстовые данные.— Саратов: Научная книга, 2012.— 159 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/6349.html.— ЭБС «IPRbooks»

38. Тюрина, А. Учебное пособие по теории организации [Электронный ресурс]/ Тюрина А.Д.— Электрон. текстовые данные.— Саратов: Научная книга, 2012.— 159 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/6349.html.— ЭБС «IPRbooks»

39. Урбан, Н.А. Методика оценки конкурентоспособности предприятия / Н.А. Урбан // Организационное консультирование. - 2016. - №1. - С.3

40. Фасхиев Х.А. Определение конкурентоспособности предприятия // Маркетинг в России и за рубежом, 2015. № 4. С. 7-12.

41. Фасхиев, Х.А. Как измерить конкурентоспособность предприятия? / Х.А. Фасхиев, Е.В Попова // Маркетинг в России и за рубежом. - 2014. - №4 (36). - С. 53

42. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: Эксмо. 2016. 544 с.

43. Фатхутдинов, Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление: учебное пособие / Р.А Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2015 - 312с. С. 124

44. Чайникова Л.Н., Чайников В.Н.Конкурентоспособность предприятия: учеб. пособие. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. тех. ун-та, 2015. 80 с.

45. Чемберлин Э. Теория монополистической конку- ренции: реориентация теории стоимости / пер. с англ. Э.Г. Лейкина и Л.Я. Розовского; под ред. Ю. Ольсевича. М.: «Экономика», 2016. 351

46. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций : практич. пособие / А.Д. Шеремет, Е.В. Негашев. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2017. - 208 с.

47. Шувалова И.А. Карта российского консалтинга // Аудитор. – № 3. – 2012. 

48. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: Гном-пресс, 2012, С. 384