Эссе на тему: "Стратегический план развития диверсифицированного предприятия"
Актуальность
темы работы обусловлена тем, что в истории развития менеджмента в современной
России встречалось множество проблем и сложностей, возникающих в процессе его
развития. Любые появляющиеся в организации проблемы требуют решений менеджеров,
пытающихся найти им решение, разобраться в причинах и выявить факторы,
оказывающие существенное влияние на деятельность организации и эффективность ее
управления.
Информатизация – самая значимая черта системы для всех развитых стран.
Все перешло в такой тип цивилизации, при котором информативность и уровень
знаний определяют главную роль во всевозможных видах деятельности людей. При
этом информативность, информация, становится масштабным фактором экономического
роста.
Нужно осознавать, что прогресс технологий является на сегодняшний день
не только фактом обеспечения благосостояния нации, но и важнейшим условием процесса ее устойчивого развития. При
этом в приоритете стоит именно развитие и поддержание информационных
технологий, которые самым главным образом воздействуют на технический прорыв,
охватывая не только информационную, но и прочие сферы.[9]
Сейчас информация – это товар. Это вызвано общим ростом информационных
потребностей. Доказательство тому –увеличение вклада информационного сектора в
создание национального богатства.
Наиболее успешно происходит развитие информатизации в рыночной сфере:
компании, осуществляющие посреднические услуги при взаимодействии с товарами,
ценными бумагами и прочим, используют, в основном, современную технику.
Все вышесказанное определяет высокую
актуальность вопроса стратегического развития предприятий, функционирующих в
ИТ-сфере.
Понятие
стратегического управления – это управление, в центре которого стоит
стратегический выбор, способствующий принятию и осуществлению стратегических
решений.
Различают
стихийное управление, воздействие которого на систему есть результат
взаимодействия множества случайных фактов, и сознательное управление,
осуществляемое общественными институтами и организациями. В зависимости от
преследуемой цели управления бывают оперативными, тактическими,
стратегическими.
Стратегия организации – является системой
управленческих решений, нацеленных на реализацию миссии организации, приведение
её в новое состояние.
История
формирования стратегического менеджмента прошла четыре этапа.
Этап
бюджетирования и контроля (1900-1950 гг.). начали применятся внутренняя направленность отчетности и плановой
информации; отсутствие систематизированной информации о внешних условиях
деятельности организации.
Планирование
было кратковременным, составлялся бюджет на год, с отражением доходов и
расходов компании. Основывалось на стабильном уровне внешней деловой среды и
ресурсного потенциала.
Этап
долгосрочного планирования (1951-1960 гг.) на уровне организаций в условиях
рыночной экономики сформировалось в теоретическом и практическом плане в 50-х
гг.
Аккумулированный
потенциал возможностей применялся для дополнительной прибыли.
Этап
стратегического планирования (1961-1980 гг.). Возросшая конкуренция, борьба за
потребителей вызвала пересмотр долгосрочного состава планирования. Оно стало
направленным, при котором доступные ресурсы применялись как средство достижения
целей, а план заключал несколько различных вариантов развития организации в
зависимости от возможных изменений деловой окружающей среды.
Этап
стратегического управления (1981 г. – наст. вр.). В середине 70-х г. после
мирового экономического кризиса уровень неопределённости и изменчивости деловой
окружающей среды существенно возросли, методы стратегического планирования
перестали отвечать требованиям времени. Это привело к новому подходу – стратегическому
управлению - управление развитием компании опираясь на использование стратегии.
[2]
Рост интеллектуалоёмких
процессов управления и производства, вместе с ними и маркетинга, обеспечила
возросшая конкуренция, нужда постоянного совершенствования продукции и
увеличение номенклатуры, подразумевавшее удовлетворение возникающего спроса.
Под конец ХХ в. мировой
рынок на патенты и инновационные технологии стал превышать 10%, такой спрос
объясним конкурентной борьбой, т.к. наиболее совершенный продукт обеспечивает
наибольший спрос покупателей.
Стратегическое
управление – это разработка и реализация планов, направленных на долгосрочное
увеличение уровня эффективной деятельности организации, ведущей к установлению
уровня конкурентоспособности и, к самому главному – осуществлению миссии.
Ученые из области
экономики вносят в стратегическую структуру следующее:
- стратегические цели,
определяющие направленность деятельности организации на будущее;
- технологии,
помогающие реализовать поставленные цели;
- ресурсы,
использующиеся для осуществления стратегических целей;
- система управления,
служащая для реализации стратегии и персонала, входящего в эту систему. [1]
Деятельность компаний
отличаются предназначениями и целями, которых они стараются реализовать, при помощи
располагающихся технологий, ресурсов, системы управления. В этом и заключается
многообразие классификационных признаков, составляющих базу стратегического
развития организации.
Составление комплексного стратегического плана диверсифицированного
предприятия, функционирующего в ИТ-сфере, основано на указании основных
показателей предприятия, собранные в результате анализа данных за предыдущие
периоды, тенденции развития рынка и целей предприятия на запланированный
период.
Необходимая методология
для решения проблемы формирования бизнес-модели предприятия, функционирующего в
ИТ- сфере, отражает три процесса:
- синтез структуры
стратегического потенциала предприятия дает возможность определить не только
основные составляющие стратегического потенциала предприятия, но и выяснить
показатели-индикаторы, по которым можно измерить фактическое состояние
стратегического потенциала предприятия;
- диагностика
фактического состояния стратегического потенциала предприятия;
- прогноз возможных
тенденций структурных изменений стратегического потенциала предприятия. [1]
Наиболее важным в
сложных экономических условиях ИТ-сферы считаем именно первый методологический
подход. Оценив структуру стратегического потенциала предприятия, можно получить
представление о его реальном положении и имеющихся в его распоряжении ресурсах,
сильных и слабых сторонах, а также выделить ряд именно таких сторон, которые
могут быть положены в основу разработки стратегии развитии – собственно, что и
является синтезом по принципу – анализ/оценка – выделение наиболее актуального
для развития направления, стороны, услуги и т.п. – активное развитие выделенной
стороны. Но ни одно развитие не будет успешным, если не будет определен ряд
итоговых показателей – и показатели промежуточные, по этапам движения к
поставленной цели.
Формирование бизнес-модели предприятия, функционирующего в ИТ- сфере, и реализующего стратегию диверсификации, является весьма важным.
 |
Рис.
1. Пример стратегического анализа для диверсифицированного предприятия при
разработке его стратегического плана[4]
Разработка
бизнес-модели и составление комплексного плана по ее внедрению и реализации
основано на указании основных показателей предприятия, собранные в результате
анализа данных за предыдущие периоды, тенденции развития рынка и целей
предприятия на запланированный период. К этим параметрам относятся:
1. Объем рынка.
2. Рыночная доля
компании.
3. Прирост объемов
продаж.
4. Срок окупаемости
инвестиций.
5. Точка безубыточности
или порог рентабельности.
6. Максимальный объем производства.
7. Рентабельность
товарооборота в целом или по отдельным товарным группам.
8. Рентабельность
отдельных сбытовых каналов.
9. Суммарный уровень
риска в цикле «издержки–объем–прибыль». [4]
Практика показывает
возможность составления нескольких разновидностей комплексных маркетинговых
планов. Их объединяют общие рекомендации по составлению таких разделов.
Как показывает
практика, экономисты должны не просто составлять план, но и разрабатывать и
обосновывать мероприятия.
Краткие выводы на
основе стратегического плана диверсифицированного предприятия ИТ- сферы:
1. Рыночная ситуация и
возможные перспективы. Пункт основан на анализе данных о маркетинговой среде,
потребителях, конкурентах и их продукции, а также о сбытовых каналах. Здесь
важна и оценка конъюнктуры рынка.
2. Анализ возможностей
фирмы. Пункт основан на проведении оценки благоприятных факторов и возможных
рисков, расчета соотношения уровня потенциала рассматриваемого производства и
рыночных показателей.
3. Цели и задачи. Пункт
основан на показателях чистой прибыли, объемов продаж, рыночной доли, уровня
цен и широты охвата рекламой.
4. Стратегия
маркетинга. Пункт предполагает создание базового комплекса проблем и
предложение путей и вариантов их решения.
5. Программа действий.
Пункт предполагает разработку товарной политики, а именно ассортимента,
упаковки, бренда и пр. Также происходит проработка ценовой политики и программы
сбыта с выбором соответствующих каналов. В тоже время подготавливается
программы продвижения продукции на рынок, для чего используется реклама и
разные методы стимулирования сбыта.
6. Бюджет маркетинга.
Пункт предполагает определение доходов и расходов на маркетинговую деятельность
с расчетом эффективности маркетинговых мероприятий.
7. Контроль и
регулирование. Данный пункт предполагает подбор действенных методов аудита, контроля,
оценки и мониторинга действий. [9]
Отметим, что
экономическая эффективность функционирования ИТ- предприятия во многом зависит
от выбора оптимальной бизнес-модели, анализа существующей и разработке и
внедрении необходимых изменений структуры управления.
Первое, что нужно для
успешного функционирования организации, – это правильно налаженная цепочка
управления от руководителя до клиента. Следует озаботиться структурой
управления компанией, чтобы не упустить из виду важные процессы.
В среде профессионалов
существует устоявшееся мнение, будто функциональное управление заставляет
организацию ориентироваться исключительно на формальное исполнение работы.
Однако на практике
оказывается, что функциональное управление тоже может ориентироваться на
результат, так как содержит все плюсы процессного управлении. Однако при
функциональном управлении не должно быть так, что в подразделение включены
специалисты, занимающиеся различными видами деятельности – у каждого
подразделения должна быть своя специализация.
При всех плюсах
функционального управления у него всё же есть существенный недостаток: оно не в
состоянии объединить деятельность различных подразделений в процесс.
Предприятие может быть
эффективным при любой бизнес-модели, которая соответствует его стратегическому
потенциалу, а также в которой предусмотрена работа по непрерывному улучшению
деятельности, качеству продуктов и удовлетворённости клиентов.
Список литературы
1.
Боловинцев Ю.А.
Теоретико-методологические подходы к стратегическому планированию деятельности
организаций // Российское предпринимательство. – 2013. – Том 14. – № 23. – С.
74-80.
2.
Гаршин А. С. Особенности стратегического
управления // Молодой ученый. — 2017. — №26. — С. 99-102.
3.
Горлевский К. И., Кукарцев А. В.,
Огурченок И. В. Алгоритм управления инновационными бизнес-процессами
предприятия ракетно-космической промышленности // Вестник СибГАУ. 2014. №
2(54). С. 158-164.
4.
Кавенькин А.А. Стратегическое управление
предприятием // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2016. №12. URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-upravlenie-predpriyatiem-2
(дата обращения: 07.08.2019).
5.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент.
Экспресс-курс. 5-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб.: Питер,
2016. — 464 с.
6.
Котлер Ф. Маркетинг от А до Я / Пер. с
англ. под ред. Т. Р. Тэор. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2016. — 244 с.
7.
Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент:
Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 236 с.
8.
Мандрик А. А. Стратегическое
планирование деятельности предприятия // Научно-методический электронный журнал
«Концепт». – 2016. – Т. 11. – С. 1001–1005.
9. Устинов О.Д. Стратегическое управление предприятием // Символ науки. 2016. №1-1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-upravlenie-predpriyatiem-1 (дата обращения: 07.08.2019).
