Курсовая работа на тему: «Управление изменениями при внедрении компетентностного потенциала предприятия»
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Исследование теоретических основ управления
изменениями при внедрении компетентностного потенциала предприятия.
1.1 Сущность
компетентностного потенциала предприятия
1.2 Современные подходы и концепции управления изменениями
на предприятии
Глава 2. Анализ организационно-финансового состояния
компании ООО «Исток ЗШВ»
2.1 Общая организационно-экономическая характеристика ООО
«Исток ЗШВ»
2.2 Оценка финансового состояния ООО «Исток ЗШВ»
Глава 3. Разработка предложений по методике управления
изменениями при внедрении компетентностного потенциала в компании ООО «Исток
ЗШВ».
3.1 Организационно-управленческие рекомендации по увеличению
производственного потенциала ООО «Исток ЗШВ»
3.2 Оценка рисков в рамках управления изменениями в процессе
увеличения производственного потенциала
3.3 Оценка эффективности предложений по совершенствованию
компетентностного потенциала ООО «Исток ЗШВ»
Заключение
Список литературы
Приложения
Введение
Фундаментом конкурентоспособности любой организации является ее
персонал, а прочность этого фундамента определяется компетентностью,
мотивированностью работников и их способностью к саморазвитию. Поэтому
эффективность управления человеческими ресурсами компании определяется
совокупностью знаний руководства о потенциальных возможностях своих рядовых
сотрудников, что актуализирует потребность в постоянной оценивании персонала по
разным направлениям. Традиционная оценка персонала – по факту выполнения
должностных обязанностей – не позволяет в полной мере оценить и использовать
потенциал каждого сотрудника. Поэтому сегодня является наиболее актуальным
такое направление, как оценка персонала, основанная на компетенциях.
Руководству важно знать возможности персонала, уделять особое внимание
его изучению, а именно, выявлять имеющиеся компетенции сотрудников. Пристальное
внимание необходимо уделить управленческому персоналу, в чьих руках находится
управление компанией. Это позволит обеспечить соответствие стратегических целей
предприятия. Таким образом, оценка персонала, основанная на компетенциях,
является чрезвычайно актуальной.
В настоящее время во многих крупных и средних организациях внедрен
компетентностный подход. Он помогает найти нам нужного кандидата на нужную
должность или просто провести оценку соответствия сотрудника с занимаемой
должностью, на основе предъявляемых ему «компетенций» – набора качеств, умений
и навыков. Компетентностный подход позволяет точно задать параметры для
замещения какой-либо должности, для эффективной работы.
Компетентностный подход применятся во всех аспектах оценки персонала, от
подбора до переобучения или повышения квалификации. Главная составляющая этого
подхода в совокупной оценке знаний, умений и навыков, которыми умеет
пользоваться сотрудник при выполнении своих трудовых обязанностей.
Работа с персоналом — это целая система, которая направлена на разумное
и эффективное использование личного потенциала сотрудников, а также постоянное
формирование новых профессиональных качеств, которые способствуют достижению
целей, поставленных организацией.
Цель работы – проанализировать метод оценки компетенций и разработать
рекомендации по применению опыта компетентностного подхода. Для достижения
поставленной цели необходимо решить ряд задач:
– определить роль
компетентностного подхода в организации;
– рассмотреть теоретические
основы компетентностного подхода;
– изучить практику применения
компетентностного подхода в организациях;
– изучить опыт применения
компетентностного подхода;
– разработать рекомендации по
применению компетентностного подхода и оценить риски.
Объект исследования работы – применение компетентностного подхода в
управлении изменениями.
Предмет – практика применения опыта компетентностного подхода.
Научная новизна заключается в усовершенствовании методики оценки
персонала организаций, основанной на компетентностном подходе.
При написании данной работы были использованы нормативно-правовые акты,
учебно-методическая литература, статьи в периодических изданиях, информация с
официальных сайтов.
Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка
использованных источников.
Глава 1. Исследование
теоретических основ управления изменениями при внедрении компетентностного
потенциала предприятия.
1.1 Сущность компетентностного потенциала предприятия
Экономические санкции,
введенные западными странами, актуализировали в России процессы
импортозамещения, максимального использования потенциала отечественных
товаропроизводителей, поиска путей обеспечения их устойчивого и эффективного
функционирования, повышения уровня национальной безопасности.
В этой связи
существенно повышается роль компетентностного потенциала организаций, лежащего
в основе замещения труда рутинного характера на интелектуально-инновационный
труд. Необходимость исследования компетентностного потенциала организаций обусловлена
тем, что человек, выступая производительной силой благодаря своим
психофизиологическим, трудовым и интеллектуальным качествам, концентрирует в
поле своего влияния все виды потенциалов, отражая тем самым способность своего
участия в общественно полезной деятельности по созданию материальных и духовных
благ. Анализ научных трудов показывает, что в настоящее время еще не сложился
общепринятый подход к термину «компетентностный потенциал», что затрудняет
понимание его содержания и использование в практической деятельности
организаций1.
Компетентностный
потенциал базируется на понятиях компетенции и компетентности. Компетенция
представляет собой область вопросов, в которых человек должным образом
осведомлен, обладает необходимыми знаниями и опытом2. Компетенции проявляют
себя посредством личностных характеристик, считающихся необходимыми при
выполнении данных трудовых обязанностей (знания, коммуникабельность,
решительность и т.д.). Компетенции способствуют соотнесению характерных,
индивидуальных черт отдельных сотрудников с особенностями их труда.
Под компетентностью
понимается владение, обладание человеком соответствующей компетенцией с учетом
его личностного отношения к ней и к предмету трудовой деятельности.
Компетентность связывает между собой личностные качества человека
(ценностно-смысловые ориентации, знания, умения, навыки, способности) и опыт в
определенной области деятельности. Кроме того, компетентность проявляется в
виде способности и готовности личности к осуществлению самостоятельных вариативных
и проектировочных действий при необходимости решения различных задач
поведенческого и действенно-практического характера.
Компетентностный
потенциал организации представляет собой основанную на компетенциях,
компетентностях и личностных характеристиках персонала способность определять и
реализовывать цели развития, обеспечивающие достижение необходимого уровня
эффективности деятельности и конкурентоспособности с учетом стратегических
перспектив в условиях изменчивых факторов внешней среды.
Компетентностный
потенциал организации может быть рассмотрен с трех основных позиций: внутренней
позиции, позиции управления и внешней позиции.
С точки зрения
внутреннего устройства организации компетентностный потенциал имеет
интегрирующий характер. Ведь именно благодаря ему собираются в единое целое
другие внутренние функциональные потенциалы (технологический, производственный,
организационный, кадровый и др.), а также проявляют себя возможности персонала
в использовании факторов внешней среды для достижения поставленных целей.
С
позиции управления (это часть внутренней характеристики) компетентностный
потенциал рассматривается как объект, на который направлено регулирующее
воздействие со стороны системы управления с целью придания ему заданного
состояния, отвечающего условиям развития организации. Важная роль в
регулировании компетентностного потенциала общества и различных отраслей
принадлежит государству как главному источнику экономического развития страны6.
С
точки зрения субъектов внешней среды компетентностный потенциал - это
общественно-социальная характеристика организации и ее продукции (работ,
услуг), отличающая их от организаций-конкурентов и продукции организаций конкурентов
как по степени соответствия конкретным общественным потребностям, так и по
показателям их удовлетворения (по цене, качеству, статусу и т.п.).
Компетентностный
потенциал может быть обозначен на основе:
-
определения совокупности компетенций персонала;
-
нормативных значений (стандартов, условий);
-
сопоставления с образцом (например, с другим предприятием);
-
сравнения с уровнем потенциала в прошлом периоде;
-
сравнения с аналогичным потенциалом организаций-конкурентов.
Возможно
использование дифференциального и комплексного методов оценки компетентностного
потенциала. При дифференциальном методе оценки компетентностного потенциала
(KP) используются единичные компетенции - анализируемая и служащая базой
сравнения:
а
также их совокупности:
где
Kai - величина i-й анализируемой компетенции;
Kci
- величина i-й компетенции, служащей базой сравнения; при этом i = 1, 2, ...,
n.
При
комплексном методе оценки компетентностного потенциала используются группы
компетенций. В этом случае
где Kqi - величина i-й
группы компетенций, рассчитываемая по предыдущей формуле;
n - число групп
компетенций, подлежащих оценке.
Результаты оценки
компетентностного потенциала должны демонстрировать величину достижения
запланированного уровня; по каким видам компетенций достигается (или не
достигается) запланированный уровень; причины, вызвавшие несоответствие величины
достигнутого уровня запланированному.
Автором проведено
исследование, целью которого являлось определение влияния компетентностного
потенциала на результаты деятельности организаций. Объектом исследования
(принцип репрезентативности был строго соблюден) стали 42 коммерческих
предприятия с численностью персонала от 12 до 1300 человек, осуществляющие
деятельность в промышленности, сельском хозяйстве, сфере услуг. Выявлено, что
уровень совокупного компетентностного потенциала связан с величиной хозяйствующих
субъектов (рис. 1).
Подобная закономерность
означает, что более крупные организации имеют более высокий уровень
компетентностного потенциала. Это обусловлено следующими обстоятельствами.
Во-первых, крупные предприятия имеют возможность создавать для персонала более
привлекательные условия труда, включая высокую зарплату, выгодный социальный
пакет и т.п., что позволяет им уже на этапе подбора персонала привлекать
высококвалифицированных специалистов. Во-вторых, крупные предприятия
ориентированы на применение современных технологий, видов оборудования, методов
организации деятельности и т.п. Они могут содержать специализированные
подразделения, в том числе научно-исследовательского характера (например,
лаборатории), в которых заняты высококомпетентные работники. В-третьих, крупные
предприятия, как правило, поддерживают профессиональную подготовку своих
работников, включая их переобучение или обучение на специальных курсах, участие
в конференциях, информационное обеспечение и т.п.
Рис.
1. Связь компетентностного потенциала с величиной
хозяйствующего субъекта
Высокий
уровень компетентностного потенциала более крупных компаний проявляется и в
том, что сотрудники имеют возможность не только знать и понимать нужды
потребителей, но и определять долговременные тенденции их изменений, что
означает знание ситуации, характера развития рынка и внешней среды, включая
прогнозирование поведения и возможностей основных конкурентов. В
компетентностном потенциале проявляются способности персонала по умению создавать
такой товар и таким образом предлагать его потребителю, чтобы тот (потребитель)
предпочел данный товар аналогичному товару конкурентов.
В
рамках системы координат «затраты на НИОКР и разработки» - «компетентностный
потенциал» было выявлено, что значение потенциала во многом определяется
объемами финансовых затрат, направляемых на совершенствование и развитие
организации (рис. 2).
Рис. 2. Связь компетентностного потенциала предприятий с объемами финансовых затрат на исследования и разработки
Большинство
предприятий не имеют возможности осуществлять финансовые затраты, требуемые для
научных исследований, маркетинга и разработок, в нужном объеме. Высокий
коэффициент корреляции (0,95) показывает тесноту связи между величинами
финансовых затрат и уровнем компетентностного потенциала. По величине
компетентностного потенциала можно выделить два кластера организаций. Кластер 1
образуют организации, имеющие невысокое значение компетентностного потенциала,
осуществляющие деятельность на основе использования рутинных, традиционных
подходов. Данная группа включает в себя преимущественно малые предприятия, не
обладающие сложными видами оборудования и технологий (включая современные
компьютеры, периферию, компьютерные компоненты, программное обеспечение), не
имеющие достаточных финансовых средств для модернизации своей производственной
базы. Повышение компетенции персонала малых предприятий становится задачей
государственной важности.
В
кластер 2 входит весьма ограниченное число крупных организаций, имеющих более
высокий уровень компетентностного потенциала, широко использующих в своей
деятельности наукоемкие и инновационные технологии. Данные компании уделяют
большое внимание вопросам квалификации своих специалистов, обеспечивают им
регулярное участие в семинарах по изучению перспективных технологий, выпуску
новых продуктов, а также тенденций развития соответствующих сегментов рынка. К
проведению занятий на подобных семинарах привлекаются специалисты ведущих
отечественных и зарубежных фирм.
На компетентностный
потенциал организаций сильное влияние оказывают качество образования и
состояние рынка труда. Сегодня в Российской Федерации из каждых 10 тыс. человек
населения 356 человек являются студентами высших учебных заведений, что
свидетельствует о высокой насыщенности экономики специалистами с высшим
образованием, создает высокую конкуренцию на рынке труда и позволяет
работодателям диктовать свои требования к качеству рабочей силы. Исследование,
однако, показало, что выпускники высших учебных заведений при оценке
составляющих привлекательности предприятий отдают предпочтение уровню оплаты
труда (87% респондентов), социальным гарантиям (64%), возможностям карьерного
роста (78%) и лишь затем отмечают возможность повышения своей компетентности
(34%). Можно говорить о сугубо потребительском подходе молодых специалистов к
своей работе. Большинство из них ориентированы на рабочие места, приносящие
возможно большую зарплату, обеспечивающие быстрый карьерный рост ( с
одновременным ростом доходов) и высокий общественный статус вне связи с
требованиями к профессиональным компетенциям и личным качествам.
Следует отметить, что
крупные компании с выгодой для себя используют подобные предпочтения молодых
специалистов, отбирая из них наиболее способных и образованных. Это позволяет
совершенствовать персонал, развивать с минимальными затратами компетентностный
потенциал, повышать конкурентоспособность организаций на рынке.
Таким образом,
проведенное автором исследование показало низкую реальную потребность в
высококвалифицированных работниках у предприятий сфер промышленности, сельского
хозяйства, торговли, а также неготовность менеджмента организаций к созданию
современных высокопроизводительных рабочих мест. В этих условиях государству
следует решать две взаимозависимые задачи: 1) совершенствование правовых и
организационных условий для более тесного сопряжения между собой
образовательного уровня населения и потребностей организаций в
квалифицированной рабочей силе; 2) осуществление реальной переориентации
экономики на инновационный путь развития.
1.2 Современные подходы
и концепции управления изменениями на предприятии
Рассмотрим виды подходов к организациям, а также
конкретные концепции, основанные на базе соответствующих подходов.
В теории изменений механистический подход
рассматривает организацию как машину, части которой функционируют по
фиксированным правилам, обеспечивающим слаженность движения частей машины.
Подобная аналогия с машиной широко распространена в
теории изменений. В работах А. Файоля и Ф. Тейлора построение теории
менеджмента было преимущественно основано на данном принципе.
Механистическая организация рассматривает людей как
детали машин, это означает что они признаются важными и трудно заменимыми.
Однако поведение людей требует строгой регламентации. Менеджерам необходимо
разрабатывать и контролировать исполнение инструкций подчиненными.
Ряд конкретных методик проведения изменений основан на
механистической концепции.
Одной из наиболее популярных моделей управления
изменениями является трехэтапная модель социолога Курта Левина.
По мнению Петровой Ю. А., «Курт Левин один из самых
разносторонних и склонных к новаторству специалистов в области социальных наук
в XX веке».
Большое число специалистов по менеджменту применяют
результаты его разработок для проведения организационных изменений,
осуществления управления над мотивацией и лидерством среди сотрудников
организаций.
К. Левин считает, что менеджеру,
стремящемуся подтолкнуть процесс организационных изменений, основные усилия
следует прилагать именно к уменьшению
влияния ограничивающих сил, что способствует снижению напряжения, в то время как увеличение
побуждающих сил только усиливает
сопротивление. Такими ограничивающими силами могут быть сложившиеся в группе ценности, стереотипы, установки,
модели поведения. Это позволило Курту Левину выделить три последовательных
шага, которые необходимо применить для проведения изменений в организации:
1)
расшатывание групповых стандартов (если это
необходимо);
2)
переход;
3)
фиксация на новом уровне.
Рис. 1.3 Модель управления
изменениями К. Левина
В литературе
чаще встречается более запоминающееся название этих этапов:
1)
размораживание;
2)
изменение;
3)
замораживание.
Подобная
последовательность получила в научной среде название «модели К. Левина» и
отражена на рисунке 1.3.
Следует учесть
важный аспект при применении модели к управлению изменениями группового
поведения: воздействие на отдельного индивида — члена группы будет
малоэффективным, более результативным является воздействие на всю группу,
притом воздействие «мягкое».
Рассмотрим
подробнее методы, которые можно применить на каждом этапе применения модели
Курта Левина:
1. Методы «размораживания»:
•
метод «сжигания мостов» — искусственное создание
кризиса в каком-то отделе организации для мотивации к действиям;
•
метод МВО (management by objectives, управление по
целям) — постановка целей, без указания путей их достижения, предоставляя
произвольные пути достижения целей;
•
метод обучения — обучать сотрудников принимать
перемены.
•
метод реорганизации — изменить структуру компании путем
объединения подразделений с различными отношениями к изменениям.
2.
Методы
изменения (перехода):
•
метод «свари лягушку» — внедрение перемен по-тихому,
маленькими, почти незаметными частями.
•
метод «первого шага» — сделайте первый шаг простым и
приятным.
•
метод «обогащения должностных обязанностей» — дайте
сотрудникам почувствовать свою важность и значимость в процессе перемен.
•
метод «сдвинь–замри» — внедрение перемен небольшими
частями с промежуточной стабилизацией.
3.
Методы
«замораживания»:
•
метод потока фактов — постоянно напоминать
сотрудникам, что перемены состоялись и были успешными;
•
метод денежной мотивации — предложите сотрудникам
премии за «правильное» поведение.
•
метод социализации — привлечение неформальных лидеров
на сторону перемен.
Английские ученые Р. Баллок и Д. Батте предложили иную
модель изменений, основанную на механистической
концепции изменений, изображенную
на рисунке 1.4. В ее основе изменения рассматриваются как проект, осуществление
которого выполняется с применением средств и методов проектного
менеджмента.
Рис. 1.4
Модель изменений Р. Баллока и Д. Баттена
Модель состоит
из следующих фаз:
•
Исследование;
•
Планирование;
•
Действие;
•
Интеграция.
Фаза
исследования предполагает проведение руководством организации диагностики
текущего состояния дел, определение степени необходимости изменений, подбор
консультантов с целью формулировки плана проведения изменений.
Важной чертой
фазы планирования является более детальная проработка плана изменений. На
данном этапе важно убедить лиц, принимающих решения в необходимости
последовательного проведения изменений согласно предложенному плану.
Фаза внедрения
заключается в непосредственном осуществлении запланированных действий. Общая цель заключается в соблюдении временных
рамок прохождения этапов изменений с использованием выделенных ресурсов.
Фаза интеграции
наступает после успешной реализации изменений. Действия команды изменений
должны быть направлены на перевод новых условий работы в привычные элементы
функционирования организации.
Противоположностью
механистической концепции изменения является органическая концепция. Данная
концепция рассматривает организацию как открытую систему, взаимодействующую со
средой своего существования. Способность изменяться под воздействием внешней
среды признается главным качеством организации в рамках рассматриваемой концепции.
Ключевые
положения органической концепции могут быть сформулированы следующим образом:
1.
Универсального рецепта построения «правильной»
организации не существует. Разные организации могут быть успешными и
соответствовать определённым условиям.
2.
Основой успеха организации является возможность
воспринимать информационные потоки, поступающие из внешней среды. На этой
основе представляется возможным принимать решения, повышающие организационную
адаптацию.
3.
Проблема организационной адаптации решается путем
максимального соответствия командных, индивидуальных и организационных
потребностей.
На основе
органической методики Р. Бекхардом и Р. Харрисом был разработан метод оценки
эффективности изменений, получивший название формулы изменений:
С = [ABD]> X,
(1)
где
С — изменения;
A
— уровень недовольства настоящим положением;
B
— желание ввести предложенные изменения или достичь
конечного состояния;
D — практичность изменений;
X —
«стоимость» изменений.
Из формулы
следует, что условием успешности изменения является требование, чтобы факторы
A, B и D перевешивали затраты на изменения.
Применение данной формулы актуально при диагностике необходимости
изменений, выявлении предполагаемого сопротивления изменениям и определении
движущих сил.
Известными
организационными консультантами Д. Надлером и М. Тушманом была предложена
«Модель согласования», позволяющая прояснить динамику происходящего во время
изменений. Модель согласования
представлена на рисунке 1.5.
Рис. 1.5
Модель согласования Д. Надлера и М. Тушмана
Согласно
мнению авторов, организация представляет собой совокупность четырех
подсистем:
1.
Работа определяется
обыденными функциями сотрудников. Руководству необходимо выяснить как изменения
повлияют на работников и какие виды поощрений будут применены по отношению к
сотрудникам, поддерживающим изменения;
2.
Люди определяются
компетенциями сотрудников данной организации. Руководство должно сформировать
четкое понимание ожиданий сотрудников от предстоящих изменения, оценить
потенциальную способность к сопротивлению, спрогнозировать уровень
сопротивления.
3.
Формальная
организация включает в себя организационные процессы и системы,
принципы организации работы;
4.
Неформальная
организация подразумевает под собой традиции, стиль лидерства,
ценности и нормы внутри организации.
Согласно
«модели согласования» эффективное управление изменениями предполагает работу с
каждой из четырёх подсистем.
У. Бриджес
разработал модель управления переходом, основанную на органической модели. В
данной модели он проводит четкую линию разграничения между запланированным
изменением и переходом между фазами существования организации до и после
изменения. Этот переход по мнению У. Бриджеса
считается самой сложной задачей управления изменениями, так как точка перехода
приходится на столкновение «жёстких» планов и «мягких», а также непредсказуемые
аспекты поведения сотрудников.
Модель
перехода по У. Бриджесу представлена на рисунке 1.6 и состоит из трех фаз:
окончание, нейтральная зона, новое начало.
Рис. 1.6 Три
фазы перехода по У. Бриджесу
Фаза окончание подразумевает завершение
работы по-старому. Менеджерам необходимо дать сотрудникам понять, что прежний
формат работы более не актуален. Сотрудникам необходимо время на то, чтобы
усвоить изменения и смириться с ними.
Нейтральная зона начинается после фазы «окончание».
Данная фаза характеризуется дезориентацией сотрудников, туманными перспективами
их дальнейшей деятельности, снижением мотивации труда, полярностью мнений, что
приводит к нарастанию количества конфликтов. Нейтральная зона является для
менеджеров тяжелой в психологическом плане, так как им необходимо добиться
перехода сотрудников как минимум в нейтральную позицию, как максимум – в
поддерживающую позицию, при этом минимизировать влияние противников изменений.
Третьей фазой
модели У. Бриджерса является фаза «Новое начало». Данная фаза начинается в
момент эмоционального приспособления сотрудников организации к новым условиям
работы. Для нового начала требуется наличие четырех факторов:
•
Понимание причины изменений;
•
Существование образа новой организации;
•
Наличие детального, пошагового плана действий;
•
Возможность каждому индивиду определить свое место в
новой организации.
Фазовая модель
У. Бриджеса актуальна организациями при столкновении с неизбежными изменениями,
к примеру при объединении двух департаментов, закрытии филиала или ликвидации
определённого вида продукции. В данном варианте применение модели протекает
более спокойно, так как сотрудники адекватно воспринимают происходящие
изменения, самостоятельно понимая их значимость.
В заключение
хотелось бы отметить, что реальная практика подразумевает применение
комбинирования механистической и органической концепции.
Например, на
производственном предприятии в отделе перспективных разработок может
применяться органический подход, где более всего ценится способность
предложения нестандартных решений и сложных проблем. Все вышесказанное должно быть основой при
проектировании плана изменений и их внедрения, для предотвращения возникновения
дополнительных сложностей.
Практический
интерес представляет четырехуровневая модель изменений Р. Ноэра, представленная
на рисунке 1.7. Данная модель разрабатывалась для процесса сокращения штата в
организации, но её возможности можно применить и в других случаях. Р. Ноэр выделяет четыре уровня изменений:
•
Правильное понимание процесса;
•
Управление эмоциями;
•
Ориентация на будущее;
•
Внедрение изменений.
Рис. 1.7
Четырехуровневая модель изменений Р. Ноэра
Правильное
понимание процесса подразумевает понимание причин и замысла изменений. Также
рассматривается определение соответствия замысла изменений организационным
целям, поддерживаемым корпоративной культурой. Данный этап подразумевает
общение, эмоциональную честность и реалистичность.
Управление
эмоциями ставит задачей разбор эмоций. Это трудная задача для руководства,
однако необходимая, так как игнорирование эмоций, выражающих удручающее
состояние сотрудника, будет расцениваться как "бесчеловечность" руководства
по отношению к сотрудникам.
Уровень
"ориентация на будущее" предполагает проведение работы по
восстановлению спокойствия и порядка среди сотрудников.
Четвёртый
уровень по мнению Р. Ноэра предполагает "излечивание", создание
структурных систем и процессов, завоевание психологического доверия, т.е.
определение отношений между руководителями и сотрудниками, применение новой
культуры и её ценностей, обеспечение соответствия работы персонала и стиля
управления выбранной корпоративной структуре.
Подводя итог
модели изменений Р. Ноэра по мнению автора необходимо уделить внимание не
только процессам, переживаемым отдельными сотрудниками, но и задачам,
необходимым для движения организации вперед.
Таким образом,
с целью проведения изменений на практике руководителям рекомендуется изучение
поведения сотрудников, прогнозирование их реакций на изменения и выбор
соответствующей модели управления изменениями.
Глава 2. Анализ
организационно-финансового состояния компании ООО «Исток ЗШВ»
2.1 Общая
организационно-экономическая характеристика ООО «Исток ЗШВ»
Рассматриваемая
компания ООО «Исток ЗШВ» осуществляет деятельность по производству различных
видов игристых и плодовых вин из виноматериалов (основной ОКВЭД - «11.02.
Производство вина из винограда»). Входит в состав известного на Северном
Кавказе холдинга предприятий «Исток», занимающегося производством различного
вида алкогольной продукции и пищевого спирта.
Изначально
предприятие ОАО «Исток» было основано в 1995 году в г. Беслан Республики
Северная Осетия и осуществляло достаточно успешную производственную
деятельность, реализуя ее в рамках завода шампанских и плодовых вин,
ликеро-водочного и спиртового заводов. Однако в 2010 г. руководство компании
приняло решение о банкротстве, производство на всех дочерних структурах
остановилось, и спустя два года – в 2012 г. – холдинг полностью прекратил
деятельность и был ликвидирован, а все оборудование и другие активы
законсервированы.
Спустя
4 года – в 2016 г. - в результате торгов все производственные мощности холдинга
перешли новым владельцам, которые взялись за восстановление работоспособности
одной из крупнейших групп заводов на Северном Кавказе. С тех пор осуществляется
постепенный ввод в строй производственных заводов холдинга. Предприятие ООО
«Исток ЗШВ» получило лицензию Росалкогольрегулирования на производство
шампанских и игристых вин в конце 2017 года, а первая партия продукции сошла с
конвейера в начале 2018 года.
ООО
«Исток ЗШВ» - завод по производству натуральных шампанских, игристых и тихих
вин, коньяков, сидров и слабоалкогольных напитков, производственной мощностью
9,9 млн. декалитров в год. Является предприятием в составе холдинга «ISTOK
CORPORATION» с материнской компанией АО «Исток», занимающей 100% доли уставного
капитала. При этом 33,7% УК (примерно 142 млн рублей) сформировано за счет
передачи средств от другой компании в составе холдинга – АО «Новый Исток», а
оставшиеся 66,3% УК (примерно 278,8 млн рублей) получены в результате передачи
оборудования материнской компанией АО «Исток». Компания образована 9 марта 2017
года Клишиным Александром Ивановичем и Кочиевым Рудольфом Робертовичем.
Относится к категории малых предприятий согласно реестру МСП, статус присвоен
10 августа 2018 года.
Структура
выпускаемой предприятием продукции вместе с наименованиями соответствующих
торговых марок может быть представлена следующим образом:
Таблица 1
Номенклатура продукции, выпускаемой ООО «Исток ЗШВ»
|
Категория продукции |
Наименования торговых марок |
|
Шампанские вина |
1. Полусладкое белое «ИСТОК» 2. Полусладкое белое «ЗОЛОТОЙ ИСТОК» 3. Полусладкое белое «ИСТОК ЮБИЛЕЙНОЕ» 4. Полусладкое розовое «ИСТОК ЮБИЛЕЙНОЕ» 5. Полусладкое белое «ИСТОК ОСОБОЕ» |
|
Игристые вина |
1. Игристое вино брют белое «ИСТОК» 2. Игристое вино полусладкое белое «ИСТОК» 3. Игристое вино полусухое белое «ИСТОК» 4. Игристое вино полусухое розовое «ИСТОК» 5. Вино игристое белое полусладкое «СОВЕТСКОЕ» 6. Вино игристое белое полусладкое «СОВЕТИШ» 7. Вино игристое белое брют «Beatrice» 8. Вино игристое розовое полусладкое «Beatrice» 9. Вино игристое белое брют «ЦАРИ РОССИИ» 10. Вино игристое белое полусладкое «ЦАРИ РОССИИ» |
|
Тихие вина и винные напитки |
1. Напиток винный газированный белый сладкий «MELIA» 2. Напиток винный газированный красный сладкий «MELIA» 3. Напиток винный газированный белый полусладкий «CREMISS» 4. Напиток винный газированный красный полусладкий «CREMISS» 5. Напиток винный газированный розовый полусладкий «CREMISS» |
Сама
компания называет своей миссией «предоставление потребителю лучших образцов
виноделия из высококачественного сырья и продвижение высокой винной культуры».
В рамках данной миссии ООО «Исток ЗШВ» обозначает следующих ключевые цели:
·
Достигнуть
15 % общего объема рыночной реализации винной продукции в РФ;
·
Предоставить
лучшую по качеству продукцию;
·
Обеспечить
широкий ассортимент винной продукции для удовлетворения потребностей широкого
числа групп покупателей;
·
Сформировать
собственную ресурсную базу виноматериалов за счет организации собственных
виноградников;
·
Обеспечить
формирование интегрированной модели производства, в т. ч. путем организации
производства виноградного сусла.
Для
лучшего понимания деятельности организации, необходимо рассмотреть
организационную и организационно-производственную структуры ООО «Исток ЗШВ». В
компании выделены 6 основных уровней иерархии, два из которых формально
относятся не к ООО «Исток ЗШВ», а относятся к управляющей компании — это общее
собрание акционеров и совет директоров АО «Исток». Далее следует генеральный
директор, которому непосредственно подчиняются 5 отделов компании, в каждом из
которых также выделены подструктуры, именуемые службами. Такая структура
относится к категории линейно-функциональных. На предприятии отсутствуют
структурные подразделения, которые отвечают за маркетинг и коммерческую деятельность,
а также сотрудники финансового менеджмента и обеспечения
информационно-технологического сопровождения деятельности. Этот факт обусловлен
тем, что структура управляющей компании холдинга включает в себя коммерческий,
финансовый и департамент информационных технологий, которые централизованно
исполняют свои полномочия для всех дочерних предприятий. Такая ситуация
сложилась во многом за счет относительно небольшой диверсификации деятельности
холдинга и, в связи с этим, за счет отсутствия необходимости создания
дополнительных отделов непосредственно на производственных площадках.
В
период с начала производства компания осуществляла как контрактный розлив вина
и других напитков (т.е. производство и отгрузку больших объемов продукции
оптовому покупателю на последующую перепродажу в торговые розничные сети), так
и непосредственную отгрузку на розничные сети, в числе которых магазины «X5 Retail Group», «Тандер», «Дикси-Юг» и
«Бристоль». Кроме того, заключены партнерские отношения с более чем 50
региональными дистрибьюторами преимущественно в Центральном, Северо-Кавказском,
Северо-Западном и Уральском федеральных округах.
Если
говорить о потенциале развития предприятия, то стоит отметить качественную
ресурсную базу. За счет того, что используемая при производстве вода в силу
географического положения завода практически не нуждается в фильтрации, а также
того факта, что производство расположено относительно близко к основным
регионам-экспортерам винограда (Краснодарский край, Ставропольский край, Республика
Крым и Республика Дагестан), значительно сокращаются логистические расходы и
затраты на вспомогательные ресурсы. Высоким потенциалом также характеризуются
собственные виноградники холдинга «ISTOK CORPORATION», которые хоть и не
смогут полностью удовлетворить все потребности ООО «Исток ЗШВ» в
виноматериалах, но заменить импортируемое из-за рубежа сырье в рамках будущих 2
– 3 лет вполне смогут.
2.2 Оценка финансового
состояния ООО «Исток ЗШВ»
Оценка
финансового состояния будет проведена в рамках пяти основных групп величин: соотношения
платежеспособности, коэффициенты финансовой устойчивости, ликвидности баланса,
оборачиваемости, а также показатели рентабельности.
Рассмотрим
результаты проведения анализа платежеспособности компании (таблица). В анализируемом
периоде у предприятия недостаточно денежных средств для погашения наиболее
срочных обязательств (недостаток 101 837 тыс. руб.). Выполненный расчет
абсолютных величин по платежному излишку или недостатку показывает, что
наиболее ликвидные активы покрывают лишь 0,4% обязательств (370 / 102207 *
100%). В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по степени
ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть достаточно для
покрытия среднесрочных обязательств (краткосрочной задолженности за минусом
текущей кредиторской задолженности). В данном случае это соотношение не
выполняется – у предприятия недостаточно краткосрочной дебиторской
задолженности для погашения среднесрочных обязательств. Быстро реализуемые
активы покрывают лишь 62,5% обязательств (619457 / 990994 * 100). Медленно
реализуемые активы покрывают долгосрочные пассивы (излишек 593 982 тыс. руб.)
Труднореализуемые активы меньше постоянных пассивов (у предприятия имеются
собственные оборотные средства), т.е. соблюдается минимальное условие
финансовой устойчивости.
Из
четырех соотношений характеризующих наличие ликвидных активов у организации за
рассматриваемый период выполняется только два. Баланс организации в
анализируемом периоде не является абсолютно ликвидным. Предприятию за отчетный
период следует проработать структуру баланса, чтобы иметь возможность отвечать
по своим обязательствам (недостаток составил 101 837 тыс. руб.).
Дальнейшая
аналитика показателей ликвидности представлена в следующей таблице:
|
Показатель |
Норматив |
Значения коэффициентов |
Абсолют. динамика 2020 – 2021 гг. (+, -) |
Относит. динамика 2020 – 2021 гг., % |
||
|
2019 г. |
2020 г. |
2021 г. |
||||
|
Коэффициент текущей (общей) ликвидности |
> 1,8 |
|
1,13 |
1,11 |
- 0,02 |
+ 182,86% |
|
Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности |
> 0,8 |
|
0,56 |
0,57 |
+ 0,01 |
+ 350,00% |
|
Коэффициент абсолютной ликвидности |
> 0,15 |
|
< 0,01 |
< 0,01 |
||
Коэффициент абсолютной
ликвидности имеет чрезмерно малое значение (при норме 0,15), что говорит о том,
что предприятие не в полной мере обеспечено средствами для своевременного
погашения наиболее срочных обязательств за счет наиболее ликвидных активов
(организация может покрыть лишь 0,03% своих обязательств). Значение
коэффициента быстрой ликвидности оказалось ниже допустимого (при норме 0,8),
что говорит о недостатке у организации ликвидных активов, которыми можно гипотетически
погасить наиболее срочные обязательства. За рассматриваемый период коэффициент
вырос на 0,01. Коэффициент текущей же ликвидности в отчетном периоде находится
ниже нормативного значения 1,8, однако он в наибольшей степени, наравне с
коэффициентом быстрой ликвидности, приближен к нормативному показателю.
Значение говорит о том, что предприятие не в полной мере обеспечено
собственными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного
погашения срочных обязательств. Вместе с тем, показатель все же находится на
уровне, превышающем единицу, что указывает на то, что в течение операционного
цикла организация все же имеет возможность погасить свои краткосрочные
обязательства.
Результаты анализа
финансовой устойчивости говорят прежде всего о том, что исследуемая организация
характеризуется зависимостью от внешних источников финансирования (доля
собственных средств в общей величине источников финансирования на конец отчетного
периода составляет лишь 28,6 %). Полученное значение свидетельствует о
неоптимальном балансе собственного и заемного капитала. О высокой степени
зависимости организации от внешних кредиторов говорит и значение коэффициента
финансового левериджа.
Среди критических
факторов можно отметить, что доля собственных средств в оборотных активах ниже
10%. Финансовое состояние с точки зрения состояния запасов и обеспеченности их
источниками формирования является неустойчивым. Большинство коэффициентов
финансовой устойчивости ниже нормативных значений, следовательно, за
анализируемый период организация имеет низкую рыночную финансовую устойчивость.
Отрицательная динамика почти всех полученных коэффициентов свидетельствует о дальнейшем
снижении финансовой устойчивости.
Для
определения прибыльности деятельности ООО «Исток ЗШВ» рассмотрим 8 основных
показателей рентабельности и их динамику. Несмотря на то, что тенденция
изменения всех показателей положительная, что свидетельствует об улучшении
финансового состояния компании, однако абсолютно все показатели значительно
ниже нормативных, что говорит о слабом финансовом положении с точки зрения
прибыльности деятельности в целом. Это обусловлено очень низкими показателями
чистой прибыли, что в свою очередь связано с высокими значениями
производственных и управленческих затрат. Первое объясняется отсутствием
собственной ресурсной базы у предприятия, второе может быть обосновано высокими
логистическими затратами из-за расположения главного офиса холдинга в г.
Москва, а производственных подразделений в РСО – Алания, а также необходимостью
аренды производственных зданий и помещений хранения у материнской компании.
|
Показатель |
Норматив |
Значения коэффициентов |
Абсолют. динамика 2020 – 2021 гг. (+, -) |
Относит. динамика 2020 – 2021 гг., % |
||
|
2019 г. |
2020 г. |
2021 г. |
||||
|
Рентабельность продаж (ROS), % |
> 6 % |
|
3,5 |
6,4 |
+ 2,9 |
+ 182,86% |
|
Рентабельность активов (ROA), % |
> 3 % |
|
0,02 |
0,07 |
+ 0,05 |
+ 350,00% |
|
Рентабельность собственного капитала (ROE), % |
> 9 % |
|
0,04 |
0,19 |
+ 0,15 |
+ 475,00% |
|
Рентабельность на задейств. капитал (ROCE), % |
|
|
2,9 |
11,3 |
+ 8,4 |
+ 389,66% |
|
Рентабельность внеоборотных активов (RFA), % |
|
|
1,28 |
4,23 |
+ 2,95 |
+ 330,47% |
|
Рентабельность оборотных активов (RCA), % |
|
|
0,03 |
0,07 |
+ 0,04 |
+ 233,33% |
|
Рентабельность затрат (ROCS), % |
|
|
6,45 |
13,67 |
+ 7,22 |
+ 211,94% |
|
Коэффициент покрытия процентов к уплате (ICR) |
> 1,5 |
|
2,4 |
1,2 |
- 1,2 |
- 50,00% |
В
следующей таблице рассчитаны показатели оборачиваемости ряда активов,
характеризующие скорость возврата вложенных в предпринимательскую деятельность средств,
а также показатель оборачиваемости кредиторской задолженности при расчетах с
поставщиками и подрядчиками.
|
Показатель |
Норматив, дн. |
Значения коэффициентов, дн. |
Абсолют. динамика 2020 – 2021 гг. (+, -) |
Относит. динамика 2020 – 2021 гг., % |
||
|
2020 г. |
2021 г. |
|||||
|
Оборачиваемость оборотных средств |
< 216 |
589 |
338 |
- 0,02 |
+ 182,86% |
|
|
Оборачиваемость запасов |
< 74 |
384 |
285 |
+ 0,01 |
+ 350,00% |
|
|
Оборачиваемость дебиторской задолженности |
< 86 |
281 |
170 |
|
||
|
Оборачиваемость кредиторской задолженности |
- |
397 |
91 |
|
|
|
|
Оборачиваемость активов |
< 356 |
936 |
463 |
|
|
|
|
Оборачиваемость собственного капитала |
- |
420 |
161 |
|
|
|
|
Операционный цикл |
- |
665 |
455 |
|
|
|
|
Финансовый цикл |
- |
268 |
364 |
|
|
|
Оборачиваемость активов
за анализируемый период показывает, что организация получает выручку, равную сумме
всех имеющихся активов за 463 календарных дня. Сокращение продолжительности
одного оборота на 473 дня положительно сказывается на деятельности организации,
т. к. активы предприятия стали в 2 раза быстрее превращаться в денежную форму. Кроме
того, поскольку оборачиваемость кредиторской задолженности ниже оборачиваемости
дебиторской задолженности, то такое положение дел можно назвать отрицательным
фактором в деятельности предприятия. Уменьшение операционного цикла c 665 дней
до 455 дней при прочих равных условиях положительно характеризует эффективность
деятельности организации. Также уменьшился и финансовый цикл, что положительно
характеризует финансовую дисциплину в ООО «Исток ЗШВ».
Исходя из проведенного
исследования, можно сделать следующие выводы о финансовом состоянии
рассматриваемой компании:
1)
Первичный
экспресс-анализ бухгалтерской отчетности показывает, что финансовое состояние
компании абсолютно нельзя назвать хорошим. Компания имеет проблемы, связанные с
низкой рентабельностью из-за малых объемов чистой прибыли. В данном случае
управленческие затраты занимают слишком большую долю в структуре расходов,
особенно с учетом нормативного значения 5 – 10 % от всех затрат компании.
2)
Предприятие
отличается низким уровнем финансовой устойчивости и консервативной стратегией
финансирования, использующей в качестве основных источников долгосрочные и
краткосрочные займы. Предприятие является нетто-кредитором. Большинство
коэффициентов финансовой устойчивости ниже нормативных значений. Тенденция этих
показателей носит негативную динамику.
3)
Формальные
показатели ликвидности находятся на среднем уровне. Высока вероятность не
покрытия краткосрочных задолженностей за счет небольшого объема наиболее
ликвидных активов (денежных средств и эквивалентов).
4)
Производственная
деятельность с точки зрения количественных показателей характеризуется хорошими
показателями для регионального бизнеса, однако существуют проблемы с
оборачиваемостью – компания из-за неравномерного во времени производственного
процесса сохраняет большие объемы оборотных средств.
5)
Анализ
дебиторской и кредиторской задолженностей показал, что в целом задолженности
характеризуются крайне низкой оборачиваемостью, а, следовательно, низким качеством.
Их соотношение складывается в не пользу организации (дебиторская задолженность
превышает кредиторскую).
Глава 3. Разработка
предложений по методике управления изменениями при внедрении компетентностного
потенциала в компании ООО «Исток ЗШВ».
Внедрение
компетентностного подхода в проектное управление организацией на ранних этапах
предполагает не только формирование набора компетенций, но и использование
системы оценки релевантных компетенций. Структура системы оценки определяется,
прежде всего, требуемым уровнем объективности оценки и возможностями
организации нести необходимые для выбранного уровня объективности трудозатраты.
Следовательно,
разработка моделей и оценки компетенций участников проектной деятельности
направлена на достижение профессионализма в сфере проектного управления,
который характеризуется компетентностью участника проектной деятельности,
обеспечивающего высокий качественно- количественный уровень (эффективность,
результативность, надежность, качество и др.) этой деятельности в различных.
Схематическая последовательность внедрения компетентностного подхода в
проектное управление организацией представлена на рисунке 2.
Одним из важных этапов
данной последовательности является построение модели компетенций. Проведенный
анализ различных точек зрения относительно данного вопроса позволил нам
разработать методику формирования модели компетенций, учитывающей специфику
проектного управления организацией, представленную на рисунке 3.
Апробация разработанных
методических инструментов была проведена на материалах компании ООО «Исток
ЗШВ», в частности, был проанализирован процесс реализации компетентностного
подхода в деятельности этой организации.
Проведенное
исследование позволяет утверждать, что эта организация ориентирована на
компетентностный подход в управлении персоналом, по результатам исследования
рекомендована ориентация на проектное управление и одновременное внедрение компетентностного
подхода в проектное управление организацией. Это сочетание управленческих
подходов является перспективным направлением развития компании ООО «Исток ЗШВ»
в современных условиях хозяйствования.
Рисунок
2 - Схематическая последовательность внедрения компетентностного подхода в
проектное управление организацией
Рисунок
3 - Методика формирования модели компетенций, учитывающая специфику проектного
управления организацией
Для
оценки сформированных компетенций и уточнения их набора экспертами был применен
метод Черчмена-Акоффа. В результате были сформированы базовые блоки
компетенций, адаптированных к специфике реализа-ции инновационного проекта ООО
«Исток ЗШВ» и поле ключевых компетенций в проектном управлении организацией
(рисунок 4).
Рисунок
4 – Поле ключевых компетенций в проектном управлении
Для успешного внедрения
компетентностного подхода в проектное управление организацией в условиях
цифровизации необходимо повышение мотивации
сотрудников с учетом владения цифровыми компетенциями. При этом наиболее простым и эффективным
мотивационным инструментом явля- ется
материальная мотивация, размеры которой должны рассчитываться в за- висимости
от уровня владения
персоналом цифровыми компетенциями.
Для решения данной задачи целесообразно применить метод направ- ляющих профильных таблиц Хея (The Hay
Guide Chart Profile Method), что подразумевает
грейдирование должностей и профессий. Грейдовая система удобна для ООО «Исток ЗШВ», так как, в отличие от верти- кального построения карьеры, она позволяет
строить карьеру сотрудников горизонтально, то есть внутри своего уровня,
что особенно важно дял успешной реализации проектов.
На основании опросника для оценки должностей по методу Хея с уче- том оценки уровня владения цифровыми
компетенциями нами была разрабо- тана
анкета оценки должностей (таблица 1). При этом выделялись три глав- ные критерия-требования к реализуемым
компетенциям: знания и опыт; уро- вень
ответственности; физическая нагрузка и неблагоприятные факторы ра- боты. Значимость каждой группы факторов,
оценивается весовыми коэффи- циентами. Должности и профессии получают балльную
оценку.
Таблица 1 - Анкета оценки цифровых проектных компетенций сотрудников во взаимосвязи с должностями (по материалам ООО «Исток ЗШВ»
|
|
Уровень 1 10 баллов |
Уровень 2 20 баллов |
Уровень 3 30 баллов |
Уровень 4 40 баллов |
Уровень 5 50 баллов |
|
1.
Компьютерная грамотность: информация и данные |
Не требуют
профессиональ- ного образова- ния |
Среднее про- фессиональное образование, без дополни- тельных знаний |
Среднее про-
фессиональное образование, требуются до- полнительные знания |
Высшее образо- вание, без до- полнительных знаний |
Высшее обра-
зование, требу- ются
дополни- тельные знания |
|
2. Связь и со- трудничество |
Минимальная, разовая |
Минимальная, постоянная |
Средняя, нерав- номерная |
Средняя, рав-
номерная |
Максимальная, равномерная |
|
3. Создание циф- рового контента |
До 5
лет |
5-10 лет |
10-15 лет |
15-20 лет |
Более 20
лет |
|
4. Безопасность (Уровень ответ- ственности) |
За свои дей- ствия |
За выполнение одной значимой задачи |
За
выполнение рада значимых оперативных задач |
За выполнение ряда значимых тактических задач предприя- тия |
За
выполнение стратегических задач
предприя- тия |
|
5. Решение
про- блем (устранение неблагоприятных факторов в рабо- те) |
Нет |
Работа с техни- кой в течение
всей смены |
Работа в произ- водственных цехах |
Список №2 профессий с вредными и тяжелыми условиями тру- да |
Список №1 профессий с вредными и тяжелыми условиями тру- да |
В рамках авторского подхода предлагается оценивать должность с учетом
реализации компетентностного подхода и абстрагироваться от личности конкретных сотрудников. Должности
сотрудников, которые получили приблизительно одинаковое число баллов, имеют
приблизительно одинаковую важность для организации и объединяются
в один грейд.
При этом сотрудники, занимающие должности
высоких грейдов и овладевшие цифровыми
компетенциями лучше, получают
оплату больше. Переоценка должностей с учетом авторских
рекомендаций представлена в таблице
2. Ее внедрение приводит к количественным и структурным изменениям фонда оплаты труда (таблица 3).
Таблица 2 - Сопоставление фактической и грейдовой заработной платы
|
Наименование должностей |
Балл |
Грейд |
ЗП по факту, руб./мес. |
ЗП по системе грейди- рования, руб./мес. |
|
Слесарь-ремонтник |
110 |
4 |
21700 |
29500-36700 |
|
Инженер А |
120 |
5 |
28800 |
35000-40000 |
|
Слесарь КИПи |
120 |
5 |
25460 |
35000-40000 |
|
Упаковщик |
80 |
1 |
10940 |
11000-16900 |
Таблица 3 - Фонд заработной
платы сотрудников ООО «Исток ЗШВ» за 2018 год
|
Виды выплат |
Существующая система оплаты труда |
Грейдинговая
система |
||
|
Тыс. руб. |
Уд. Вес, в % |
Тыс. руб. |
Уд. Вес, в % |
|
|
Заработная плата
по должност- ным окладам |
50425 |
65,9 |
89550 |
71,97 |
|
Текущее премирование |
26098 |
34,1 |
34876 |
28,03 |
|
Фонд заработной платы, тыс.руб. |
76523 |
100 |
124426 |
100 |
Теоретический анализ и изучение эмпирических данных по конкретным
организациям позволило сделать вывод, что при реализации компетентностного подхода
в проектном управлении целесообразно использование идей, лежащих в основе двух подходов в
современной психологии - когнитивно-поведенческого и
личностно-ориентированного.
Это позволяет повысить эффективность работы не только сотрудников, но и менеджмента, позволяя выстраивать
более эффективные процессы взаимодействия для достижения проектных и
общеорганизационных целей. Нами было
рекомендовано внедрение инструментов личностно-ориентированного подхода в деятельность ООО «Исток ЗШВ» при
реализации компетентностного подхода
в проектном управлении. Наиболее эффективные
инструменты, планируемые к внедрению, отражены в таблице 4.
Разработанный нами методический подход к согласованию компетенций,
необходимых для реализации проекта, и должностных функций персонала на основе
оптимизации оплаты труда в соответствии с уровнем владения необходимых для
проектной деятельности компетенций сотрудников, а также внедрение
в практическую деятельность инструментария личностно
ориентированного подхода позволит
более эффективно реализовывать компетентностный подход в проектном
управлении организацией.
Таблица 4 – Целесообразные к внедрению инструменты личностно- ориентированного подхода
|
Название инстру- мента личностно- ориентированного подхода |
Содержание инструмента личностно-ориентированного подхода |
|
Набор на основе ценностей (VBR) |
Подход, помогающий нанимать людей,
чьи личные ценности и поведение соответствуют
ценностям организации. Инструменты в этой области бы- ли разработаны, чтобы помочь в реализации найма на основе
ценностей (VBR).
К ним относятся: Контрольный список готовности - это
инструмент самооценки, который позволяет организациям оценить свой текущий
прогресс в отношении VBR и занятости на основе ценностей, а также определить области для дальнейшей работы и улучшения. Инструмент сопоставления ценностей
может помочь сопоставить ценно- сти
компании с ценностями сотрудника. Этот инструмент имеет множе- ство применений и связан с ценностными
ориентирами взаимодействую- щих
сторон. Структура поведения связывает
ценности организации с поведением, ко- торого можно ожидать или не ожидать
от персонала. Данный
инструмент можно использовать в сочетании с
инструментом сопоставления ценно- стей, чтобы
связать поведение с ценностями организации и персонала. |
|
Профили на одной странице |
Профиль на одной странице фиксирует
всю важную информацию о со- труднике
на одном листе бумаги под тремя простыми заголовками: что люди ценят в сотруднике, что важно для него и как лучше
всего поддер- жать его. |
|
Личностно- ориентированное мышление |
Инструменты и навыки мышления,
ориентированные на человека, обес- печивают
практическую основу, которую можно использовать изо дня в день, чтобы помочь сотрудникам
осуществлять больший выбор и кон- троль
в своей профессиональной деятельности. Инструменты
личностно- ориентированного
мышления представляют собой набор простых в ис- пользовании шаблонов, которые
используются для структурирования разговоров. Их использование - практический способ сбора
информации, которая используется при планировании сокращения или найма, а также для
улучшения понимания, общения и взаимоотношений. |
|
Терапия, ориенти- рованная
на реше- ние (краткая) (SFBT) |
Краткосрочная терапия,
ориентированная на решение (SFBT) - это крат- косрочный
ориентированный на цель подход, основанный на фактиче- ских данных, который
помогает сотрудникам измениться, выстраивая решения, а не останавливаясь на проблемах. В самом
общем смысле SFBT - это дружественный, вызывающий
положительные эмоции, ориен- тированный на будущее инструмент для формулирования, мотивации, достижения и поддержания желаемых поведенческих изменений сотруд- ника. |
|
«Это я» |
Это простой и практичный инструмент, который сотрудники могут
ис- пользовать, чтобы рассказать руководству о своих потребностях, предпо- чтениях, симпатиях, антипатиях и интересах. |
|
Карты следующего шага |
Next Step - это ресурс, основанный на достижении целей (GBO), который состоит из простого в использовании набора карточек, которые
немед- ленно вовлекают молодых людей
в постановку и достижение собствен- ных
целей при реализации целей организации. |
3.1
Организационно-управленческие рекомендации по увеличению производственного
потенциала ООО «Исток ЗШВ»
Рекомендуемые меры по
улучшению финансового состояния были разработаны с целью увеличить долю
собственного капитала до 50% от общего капитала:
• Обеспечить достаточную финансовую
независимость (повысить коэффициент автономии).
• Снизить сумму краткосрочной кредиторской
задолженности (например, переведя ее в состав долгосрочной задолженности)
Повысить обеспеченность краткосрочных обязательств текущими активами
(показатель текущей ликвидности).
• Увеличить сумму остатка денежных средств
и краткосрочных финансовых вложений
• Повысить бесперебойность текущих
расчетов (улучшить показатель й ликвидности).
• Снизить запасы, переведя их в более
ликвидные активы – краткосрочную дебиторскую задолженность, финансовые вложения
или денежные средства Повысить платежеспособность (показатель ликвидности).
• Увеличить чистую прибыль
• Обеспечить минимально приемлемую
рентабельность собственного капитала
Несмотря
на то, что неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение
короткого периода за счет осуществления продажи ряда активов, реструктуризации
задолженности и прочих оперативных мероприятий, причины, генерирующие
неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена
до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит
устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более
продолжительном промежутке времени.
Таким образом, целью
реализации мероприятий на данном этапе является обеспечение устойчивого
финансового положения предприятия в среднесрочной перспективе.
Для этого возможно
применить следующие меры:
- снижение затрат и
уменьшение текущей финансовой потребности;
- оптимизация численности
работников;
- конвертация долгов в
уставной капитал;
- авансирование со
стороны заказчиков;
- другие меры.
Снижение затрат и
уменьшение текущей финансовой потребности возможно путем сокращения (вплоть до
полного прекращения) непроизводственных расходов, то есть таких расходов,
которые в соответствии с принятыми на предприятии внутренними документами не
могут быть отнесены на себестоимость продукции или на издержки обращения.
Снижение затрат
возможно путем остановки нерентабельных производств. Это необходимо произвести
в обязательном порядке.
Также необходимо
вывести из состава предприятия затратных объектов и перейти к покупке товаров и
услуг, производимых на стороне путем учреждения дочерних обществ. Это позволит
снять затраты предприятия на объекты, которые пока не удалось продать.
Оптимизация численности
работников в период кризиса становится одной из главных задач.
Сокращение работников
должно производиться только на основе совершенствования организации труда и не
может происходить одновременно.
Также предприятие
должно проанализировать возможность снижения фонда оплаты труда без сокращения
численности работников.
Выкуп долговых
обязательств с дисконтом - одна из наиболее продуктивных мер финансового
оздоровления. Кризисное состояние предприятия обесценивает его кредиторскую
задолженность. Поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным
дисконтом.
Конвертация долговых
обязательств может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при
отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками
предприятия части своей доли (пакета акций).
Такой вариант подходит
при наличии крупных и постоянных предприятия, заинтересованных в нормальной
работе предприятия.
Своевременное и
надлежащее авансирование со стороны заказчиков является важным фактором
восстановления финансовой устойчивости предприятия.
Эффективное
использование производственных мощностей является важнейшей задачей
предприятия. Решение этой задачи означает увеличение производства необходимой
продукции, повышение отдачи созданного производственного потенциала, более
полное удовлетворение потребностей населения, улучшение баланса оборудования,
снижение себестоимости продукции, рост рентабельности производства и накоплений
предприятия.
Более полное
использование производственных мощностей и всего производственного потенциала
приводит также к уменьшению потребностей во вводе новых мощностей при
изменениях объемов производства, а следовательно, к лучшему использованию
прибыли предприятия (увеличению доли отчислений от прибыли в фонд потребления,
направлению большей части фонда накопления на механизацию и автоматизацию
технологических процессов) и т. д.
Для улучшения
использования и дальнейшего наращивания производственных мощностей как
важнейшего элемента производственного потенциала необходимо:
– сокращать
внутрисменные и целосменные простои основного технологического оборудования;
– уменьшать количество
излишнего оборудования и быстро вовлекать в производство неустановленное
оборудование;
– повышать фондоотдачу
путем внедрения новых, более прогрессивных средств труда и технологий;
– модернизировать
действующий парк основного технологического оборудования;
– совершенствовать
структуру основных производственных фондов и др.
3.2 Оценка рисков в
рамках управления изменениями в процессе увеличения производственного
потенциала
Учитывая сущность и
особенности действий экономической стратегии в условиях риска и
неопределенности, предлагается выделить следующие этапы ее формирования: анализ
состояния предприятия; определение тенденций развития; анализ перспектив
развития; определение стратегии развития и оценка ее рискованности; анализ
выбранной стратегии.
В странах с развитой
рыночной экономикой стратегическое планирование является важнейшим инструментом
государственного регулирования хозяйства. Стратегическое планирование помогает
поддерживать необходимые экономические пропорции. С его помощью обеспечивается
согласованное и целенаправленное функционирование всех звеньев хозяйственной
системы государства.
Для экономики России
стратегическое планирование особенно актуально. Органам, управляющим
экономикой, просто необходимо предвидение результатов становления многообразных
форм собственности, хода приватизационных процессов, последствий
технологического обновления производства. По мере стабилизации ситуации в
экономике России стратегическое планирование позволяет выявить закономерности и
тенденции социально-экономического развития как экономики страны в целом, так и
ее регионов. Оно повышает степень предсказуемости изменений в экономике и
поведения различных субъектов хозяйственной деятельности.
Однако если речь идет о
планировании деятельности, связанной с преодолением неопределенности, то при
этом необходим механизм управления хозяйственными рисками.
Достаточно полный анализ
сложившихся кризисных ситуаций, формирование методов оценки частоты
возникновения таких ситуаций и их тяжести, разработка методов ограничения
влияния негативных последствий кризисных ситуаций на индикаторы деятельности
предприятий — это те задачи, которые могут быть решены с помощью эффективно
действующего организационного механизма управления хозяйственным риском.
Возможные виды рисков
для компании:
1) Риск участников
проекта– сознательное или вынужденное невыполнение своих обязательств, что
может вызвать эффект «снежной лавины» или «цепной реакции». Обусловлен
недобросовестностью участников, непрофессионализмом, неустойчивым финансовым
положением, сменой руководства и т.д. Основная ответственность за этот вид
риска лежит на менеджере проекта, который должен обеспечить тщательный отбор
участников (конкурсный), предусмотреть в договорах ответственность (штрафы,
пеня), оговорить право оперативной замены участника, требовать поручительства и
т.д.;
2) Производственный
риск- риск возникновения сбоев, нарушение ритмичности, остановка производства;
3) Управленческий риск–
ошибки в менеджменте на всех стадиях, недостаточный уровень квалификации;
4) Административный
риск– связаны с получением различных лицензий, разрешений и согласований,
затяжки при их получении;
5) Риск форс-мажор –
кроме стихийных бедствий к ним относятся риск забастовок, революций.
В качестве типовых
стратегий работы с рисками в рассматриваемой компании могут быть приняты:
Принятие риска -
признание существования риска и отказ от активных мероприятий по
противодействию из-за их невозможности или нецелесообразности. Принятие этой
стратегии предполагает в дальнейшем только отслеживание ситуации для
своевременного выявления изменения уровня угрозы (что может потребовать
изменения стратегии) или наступления рискового события (что, скорее всего,
потребует работы с возникшими в проекте проблемами)
Снижение риска — две
подстратегии:
• снижение вероятности - мероприятия,
направленные на уменьшение вероятности наступления рисковых событий;
• уменьшение влияния - мероприятия,
уменьшающие неприятные последствия от наступления рискового события. К таким
мероприятиям относятся создание резервов (финансовых, ресурсных, календарных),
составление альтернативных планов проведения работ, рассчитанных на проведение
работ в условиях действия предполагаемых последствий рискового события, и т. д.
3.3 Оценка
эффективности предложений по совершенствованию компетентностного потенциала ООО
«Исток ЗШВ»
Проведенное
исследование позволяет утверждать, что при компетентностном подходе в проектном
менеджменте организации проект является центром концентрации знаний, навыков и
опыта, а целями и задачами становится определение требований к компетентности
участников проектной команды, формирование эффективной команды для достижения
целей проекта. Целесообразность реализации компетентностного подхода в
проектном менеджменте организации обусловлена множеством факторов.
В настоящее время
необходимо внедрять и развивать цифровые компетенции (digital competencies),
суть которых состоит в способности решать разнообразные задачи в области
использования информационно-коммуникационных технологий (ИКТ). Так, Европейская
Комиссия в своем определении цифровой компетентности (digital competency),
подчеркивает важность осознанного и ответственного использования цифровых
технологий в обучении, на работе, в общественной жизни. Цифровая компетентность
должна включать способность к цифровому сотрудничеству, обеспечению
безопасности и решению проблем.
На основе проведенного
исследования в работе были выявлены основные эффекты внедрения
компетентностного подхода в проектное управление современными организациями,
представленные на рисунке 4.
Использование
инструментов компетентностного подхода в проектном менеджменте организации
создает объективные предпосылки для переориентации целей управления проектной
командой от решения оперативных кадровых проблем (учет персонала,
своевременность его обучения и т.п.) к задачам более высокого стратегического
порядка (сетевые формы взаимодействия членов команды, высокая степень
взаимозаменяемости, развитие инновационных компетенций и др.).
Рисунок
4.1 - Основные эффекты внедрения компетентностного подхода в проектное
управление современными организациями
Заключение
В результате
исследования проведено развитие теоретико-методических положений и разработан
комплекс научно-практических рекомендаций по реализации компетентностного
подхода в проектном управлении организацией. Особенностью этих результатов
является то, что они в явном виде учитывают специфику цифровизации
хозяйственных и управленческих процессов и поведенческих реакции персонала и
менеджеров на них, что обеспечивает эффективное достижение целей
функционирования и развития организации.
Внедрение
компетентностного подхода в проектное управление с использованием авторского
инструментария было апробировано на примере ООО «Исток ЗШВ» и подтвердило свою
эффективность.
Направления дальнейших
исследований, по мнению авторов, состоят в:
- разработке автоматизированной модели
оценки компетенций персо- нала, вовлеченного в реализацию проектов;
- проведении исследований, направленных на
выявление специфических компетенций в проектном управлении организаций
различных сфер деятельности;
- выявлении механизмов оценки рисков на
реализацию проектов с учетом компетентности участников.
Список литературы
1. Ветрова Е.Н., Черяпина А.В. Механизм
управления развитием потенциала промышленного предприятия для обеспечения
устойчивости его функционирования // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика
и экологический менеджмент. 2015. № 4. С. 238-247.
2. Компетентностный подход в
образовательном процессе: моногр. / А.Э. Федоров [и др.]. Омск: Омскбланкиздат,
2012. 210 с.
3. Коновалова
К.А. Определение управленческого потенциала работника на основе системы
майерс-бриггс / Коновалова К.А., Шарф И.В. // Проблемы геологии о освоения
недр. Том 2. Труды XXI Международного симпозиума имени академика М.А. Усова
студентов и молодых учёных, посвященного 130-летию со дня рождения профессора
М.И. Кучина. – Томск, 2017 – С. 830-833.
4. Коновалова
К.А. Достоинства метода оценки «360 градусов» / Коновалова К.А., Шарф И.В. //
Проблемы геологии о освоения недр. Том 2. Труды XXI Международного симпозиума
имени академика М.А. Усова студентов и молодых учёных, посвященного 130-летию
со дня рождения профессора М.И. Кучина. – Томск, 2017 – С. 833-836.
5. Коновалова
К.А. Внедрение системы экологического менеджмента (сэм) на предприятии /
Коновалова К.А., Корнева Ю.С., Цибульникова М.Р. // Проблемы геологии о
освоения недр. Том 2. Труды XXI Международного симпозиума имени академика М.А.
Усова студентов и молодых учёных, посвященного 130-летию со дня рождения
профессора М.И. Кучина. – Томск, 2017 – С. 837-838.
6. Титов В.В., Цомаева И.В. Согласование
стратегического и тактического управления на промышленном предприятии в
условиях неопределенности спроса на продукцию // Регион: экономика и
социология. 2014. № 2. С. 235-247.
7. Медведев А.С., Дзакоев З.Л.
Управление экономическим потенциалом предприятия: моногр. Владикавказ: Олимп,
2014. 216 с.
8. Примаков Е.М. Государство как главный
источник экономического развития // Вестник Московского университета. Серия 12:
Политические науки. 2015. № 3. C. 7-18.
9. Басарева В.Г. Государственное
управление малым бизнесом: от задач до реализации // ЭКО. 2014. № 12. С.
126-136.
10.
Регионы России. Социально-экономические показатели. 2015: стат. сб. / Росстат.
М., 2015. 1266 с.
Приложения
|
№ п/п |
Наименование коэффициента |
Принцип расчета |
2019 год |
2020 год |
2021 год |
Абсолютное изменение |
Пояснение |
|
1 |
Коэффициент автономии |
стр. 1300 / стр. 1700 |
0,05 |
0,44 |
0,29 |
+ 0,16 |
Т.к. коэффициент меньше нормативного
(0,5), то предприятие финансово неустойчиво. |
|
2 |
Мультипликатор собственного капитала |
стр. 1700 / стр. 1300 |
18,81 |
2,27 |
3,45 |
- 14,04 |
Примерно 3,45 единиц общей суммы
финансовых ресурсов приходится на единицу источников собственных средств. |
|
3 |
Коэффициент финансового левериджа |
(стр. 1400 + стр. 1500)/стр. 1300 |
17,81 |
1,27 |
2,49 |
- 14,04 |
Т.к. коэффициент меньше нормативного
(0,33-0,67), то предприятие сильно зависимо от заемных средств. |
|
4 |
Коэффициент финансирования |
стр. 1300/(стр. 1400 + стр. 1500) |
0,06 |
0,79 |
0,40 |
+ 0,21 |
За счет собственного капитала
компания гипотетически может покрыть лишь 40 % задолженностей. |
|
5 |
Коэффициент покрытия инвестиций |
(стр. 1300 + стр. 1400)/стр. 1700 |
0,05 |
0,44 |
0,29 |
+ 0,16 |
Т.к. наблюдается рост показателя, то
финансовая устойчивость улучшается. |
|
6 |
Коэффициент концентрации привлеченного капитала |
(стр. 1400 + стр. 1500)/стр. 1700 |
0,95 |
0,56 |
0,71 |
- 0,16 |
Т.к. показатель увеличивается, то увеличивается
и доля задолженности компании перед кредиторами, значит финансовое состояние несколько
ухудшается. |
|
7 |
Коэффициент мобильности имущества |
стр. 1200 / стр. 1600 |
0,87 |
0,63 |
0,79 |
- 0,04 |
Доля оборотных активов в совокупном
имуществе компании составляет 79 %. |
|
8 |
Коэффициент маневренности собственного капитала |
(стр. 1300 – стр. 1100) / стр. 1300 |
- 15,33 |
0,17 |
0,27 |
+ 12,36 |
Средства вложены в достаточно быстро реализуемые активы (оборотные
средства). Коэффициент значительно больше оптимального (0,05). |
|
9 |
Коэффициент обеспеченности оборотных активов СОС |
(стр. 1300 – стр. 1100)/стр. 1200 |
- 6,20 |
0,12 |
0,1 |
+ 2,47 |
При нормативном показателе не менее
0,1 предприятие можно считать эффективным в направлении политики управления
СОС. |
|
10 |
Коэффициент обеспеченности запасов |
(стр. 1300 – стр. 1100) / стр. 1210 |
0,15 |
0,36 |
0,37 |
+ 0,01 |
При нормативном значении в 0,5 доля
покрытия запасов за счет собственных активов составляет 37%. |
|
11 |
Индекс постоянного актива |
стр. 1100 / стр. 1300 |
16,33 |
0,83 |
0,73 |
- 12,36 |
73% собственных источников средств
направляется на покрытие внеоборотных активов. |
|
Активы по степени ликвидности |
Величина на конец отч. периода, тыс. руб. |
Норм. соотношение |
Пассивы по сроку погашения |
Величина на конец отч. периода, тыс. руб. |
Излишек/ недостаток платеж. средств тыс. руб. |
Текущее соотношение |
|
А1. Высоколиквидные активы (ден. ср-ва + краткосрочные
фин. вложения) |
370 |
≥ |
П1. Наиболее срочные обязательства
(привлеченные средства) (текущ. кред. задолж.) |
102 207 |
- 101 837 |
≤ |
|
А2. Быстрореализуемые активы (краткосрочная
деб. задолженность) |
619 457 |
≥ |
П2. Среднесрочные обязательства
(краткосроч. обязательства кроме текущ. кредит. задолж.) |
990 994 |
- 371 537 |
≤ |
|
А3. Медленно реализуемые активы (прочие оборот. активы) |
593 982 |
≥ |
П3. Долгосрочные обязательства |
0 |
+ 593 982 |
≥ |
|
А4. Труднореализуемые активы (внеоборотные
активы) |
318 184 |
≤ |
П4. Постоянные пассивы (собственный
капитал) |
438 792 |
- 120 608 |
≤ |
