КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине: «Основы менеджмента» на тему: «Конфликтность в менеджменте»
Содержание
Введение............................................................................................................................. 3
Глава 1. Понятие конфликта в организации........................................................................................................................ 5
1. Понятие конфликта........................................................................................................ 5
1.2. Типы конфликта.......................................................................................................... 7
1.3. Причины конфликта................................................................................................... 9
Глава 2. Управление конфликтной ситуацией........................................................................................................................... 20
2.1. Структурные методы разрешения конфликтов........................................................................................................................ 20
2.2 Структурные стили разрешения конфликта............................................................. 21
Заключение........................................................................................................................ 27
Список использованной литературы.............................................................................. 29
Введение
Важнейшей
составляющей управленческой системы и самого процесса управления является
поведение человека, человеческие ресурсы коммуникации, в том числе такие формы,
как споры, напряжения и конфликты.
Авторы
утверждают, что конфликт является непродуктивным проявлением человеческих
взаимоотношений и потому нежелательным. Другие склоняются к противоположной
точке зрения. Но и первое, и второе обращают внимание на необходимость борьбы с
конфликтами. Менеджеры являются организаторами совместной деятельности людей.
Кроме того, он работает в весьма специфической организации, которая имеет свои
особенности, характер своей деятельности, свои связи с внешней средой и свои
управленческие функции, направленные на достижение целей организации. В то же
время характер межличностных взаимодействий, как общего, так и специфического
характера, оказывает важное влияние на особенности возникновения, развития и
разрешения конфликтов.
Менеджеры
неизбежно втягиваются в конфликты и вынуждены управлять ими и жить с
последствиями. Характеристики самой организации и характер ее работы оказали
большое влияние на его исследование конфликтов. Таким образом, существуют
четкие различия в отношениях между людьми в зависимости от типа организации
(коммерческая, образовательная, государственная или общественная организация).
Они обычно определяют тип возникающих там конфликтов.
Общим
при рассмотрении деятельности менеджера в связи с конфликтами является то, что
всякая организация проходит в своем развитии ряд внутренних напряжений и
разногласий. Столкновения различных позиций, точек зрения отдельных людей,
групп и уровней отношений неизбежны в процессе самой деятельности.
Актуальность
темы данной курсовой работы весьма велика. В современных условиях проблема
эффективного разрешения конфликтов является не только необходимой для улучшения
эмоциональной атмосферы человеческих взаимодействий, но и важнейшей
составляющей успешного делового взаимодействия между людьми. Конфликт может
возникнуть в любой команде, даже в самой тесной. Чтобы найти наилучшее решение
в конфликтной ситуации, нужно понимать, как развивается конфликт. Конфликты
взглядов, идей и позиций очень распространены в производственной и общественной
жизни. Понимание характера, видов, причин и способов разрешения конфликтов
способно повысить культуру общения и сделать жизнь сотрудников в организации не
только спокойнее, но и психологически устойчивее.
Проблеме
конфликта, его классификации, причинам
возникновения и путям разрешения посвятили свои
исследования Анцупов А.Я., Буртовая Е.В., Ворожейкин И.Е.
Объектом
данной курсовой работы является организация (предприятие),
а предметом – конфликты в менеджменте.
Целью
написания данной курсовой работы является определение наиболее эффективных
способов разрешения конфликтов.
Для
достижения поставленной цели нами были определены следующие задачи:
-
раскрыть понятия конфликт, конфликтная ситуация;
-
рассмотреть классификацию конфликтов;
-
выяснить причины возникновения конфликтов;
-
рассмотреть последствия конфликтов;
-
указать стили и методы разрешения конфликтной ситуации.
Поставленные нами выше цели и задачи
определили логику и структуру написания данной курсовой работы,
которая состоит из: введения, двух глав, заключения и списка литературы.
Глава 1. Понятие конфликта в
организации
1. Понятие конфликта
Конфликт
возникает, когда сталкиваются несовместимые действия. Несовместимое поведение
может иметь место внутри отдельных лиц, групп или наций; такие конфликты
называются внутриличностными, внутригрупповыми или внутринациональными. Он
также может возникать между двумя или более людьми, группами или нациями; такие
конфликты известны как межличностные, межгрупповые или международные конфликты.
Существуют также конфликты между отдельными людьми и группами.
Нескоординированное действие — это такое действие, которое препятствует,
затрудняет, мешает или иным образом делает другое действие менее вероятным или
менее эффективным.
Таким
образом, конфликтные ситуации включают в себя субъекты и объекты, которые могут
находиться в конфликте. Однако для того, чтобы конфликт развился, должно
произойти событие, которое заставит одну сторону начать вести себя таким
образом, который нарушает интересы другой. Если другая сторона отвечает таким
же образом, конфликт переходит из потенциального в актуальный, который затем
может развиваться прямо или косвенно, конструктивно уравновешенно или
неконструктивно.
Даже
в хорошо управляемых организациях некоторые конфликты не только возможны, но и
желательны. Конечно, конфликт не всегда позитивен. В некоторых случаях это
может помешать удовлетворению индивидуальных потребностей и достижению целей
организации. Например, человек, спорящий на собрании комитета просто потому,
что он или она не может удержаться от спора, может уменьшить удовлетворение его
потребности в принадлежности и уважении и может уменьшить способность группы принимать
эффективные решения. Даже если члены группы не уверены, что поступают
правильно, они могут занять аргументированную позицию, чтобы избежать конфликта
и всех связанных с ним проблем. Но во многих случаях конфликт помогает выявить
различные точки зрения, предоставляет дополнительную информацию, помогает
определить дополнительные альтернативы или проблемы и т. д. Это делает
групповой процесс принятия решений более эффективным и дает людям возможность
самовыражения, тем самым удовлетворяя их потребность в личном уважении и
власти. Это также позволяет более эффективно реализовывать планы, стратегии и
проекты, поскольку до их реализации обсуждаются различные точки зрения.
Конфликт - это ситуация, в которой цели и интересы одних людей противоречат
целям и интересам других людей. [1]
Бывает
так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и
профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, - непрофессионально,
безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет
победителей, а есть только побежденные. Современная точка зрения заключается в
том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не
только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда
имеет положительный характер.
Часть
конфликтов являются надуманными, искусственно раздутыми, созданными для
прикрытия профессиональной некомпетентности некоторыми лицами и вредны в
коммерческой деятельности. Например, человек, который на заседании комитета
спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень
удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит
способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять
точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех
связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают
правильно.
Другие
же конфликты, являясь неизбежным спутником жизни любого коллектива, могут быть
весьма полезны и служат импульсом для развития коммерческой деятельности в
лучшую сторону (выявление разнообразных точек зрения, дает дополнительную
информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д.)
Движущей
силой в конфликте является любопытство или стремление человека или победить, или
сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе
или надежда на достижение поставленной в явном или не явном виде цели.
Таким образом, конфликт может сыграть свою роль и
привести к повышению организационной эффективности. Или это может быть
дисфункциональным, что приводит к снижению личной удовлетворенности, командной
работы и организационной эффективности. Роль конфликта во многом зависит от
эффективности управления конфликтами. Для управления конфликтами необходимо
понимать их причины, виды и возможные последствия, чтобы выбрать наиболее
эффективное решение. [2]
1.2. Типы конфликта
Для того чтобы разработать эффективный метод
управления конфликтами, необходимо провести тщательную классификацию последних,
выявив, таким образом, отличительные черты и особенности каждого типа. Принято
выделять четыре основных типа конфликта: [3]
1.
Внутриличностный конфликт.
2.
Межличностный конфликт.
3.
Конфликт между личностью и группой.
4.
Межгрупповой конфликт.
Внутриличностный конфликт. Проявляется как борьба
противоречий внутри человека, сопровождающаяся эмоциональным напряжением. Одной
из наиболее распространенных форм является ролевой конфликт: выдвижение
противоречивых требований относительно того, каким должен быть результат
работы. Внутриличностный конфликт возникает из-за потребностей, не
соответствующих личным ценностям, и является реакцией на чрезмерную или
неполную рабочую нагрузку. Во-вторых, низкая удовлетворенность работой связана
с отсутствием аутентичности. Это часто встречается у категории работников,
которые давно находятся на работе, но по каким-то причинам должны были резко
изменить объем работы или местонахождение. Этот вопрос сейчас очень актуален.
[4]
Межличностный конфликт. Этот тип конфликта является
наиболее распространенным. Столкновения между личностями происходят там, где
сталкиваются разные школы и модели поведения, а также они могут подпитываться
желанием добиться чего-то, что не подкрепляется должными возможностями.
Межличностный конфликт может также проявляться как конфликт между людьми с
разными личностными чертами, взглядами и ценностями. Межличностный конфликт в
организации — это, как правило, борьба менеджеров за ограниченные ресурсы,
деньги или рабочую силу, время на использование оборудования или утверждение
проекта; это борьба за власть, привилегии; это конфликт разных точек зрения и
разных приоритетов в решении проблем. [5]
Конфликт между личностью и группой. Конфликт между
человеком и группой может возникнуть, если человек занимает точку зрения,
отличную от точки зрения группы. В организации люди взаимодействуют друг с
другом напрямую, а не только как слуги организации. Отношения, не связанные
никакими директивами, возникают спонтанно. В процессе групповой деятельности
формулируются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых
придерживаются ее члены. Соблюдение групповых норм гарантирует, что индивидуумы
принимаются или не принимаются группой.
Межгрупповой конфликт. Подобные конфликты часто возникают
из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между
подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов,
информации, нового оборудования, времени и т. д. Межгрупповые конфликты
возникают и между неформальными группами.
С точки зрения причин конфликтной ситуации существуют три
типа конфликтов. Первый – это конфликт целей, когда ситуация характеризуется
тем, что участвующие в нем стороны по-разному видят желаемое состояние объекта
в будущем. Второй – это конфликт познания или когда существует ситуация, в
которой у участвующих сторон расходятся взгляды, идеи и мысли по решаемой
проблеме. И наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся
в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их
отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга
раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия или поведения
в целом. [6]
Еще
одним важным отличием конфликтов является то, что они делятся на деструктивные
и конструктивные. В своих крайних проявлениях эти типы легко узнаваемы. Таким
образом, конфликт деструктивен, если участники конфликта недовольны исходом и
чувствуют себя обделенными. Конфликт является конструктивным, если участники
удовлетворены результатом и считают, что решение принесло им пользу.
По
своему внутреннему содержанию конфликты делятся на рациональные
и эмоциональные. Рациональные конфликты включают рациональное
деловое взаимодействие, перераспределение ресурсов и улучшение управленческих
или социальных структур. Обычно такие конфликты не бывают ни острыми, ни
продолжительными. В эмоциональном конфликте агрессия переносится с причины
конфликта на личность, часто забывается первопричина, и участники действуют
исходя из личных обид. Развитие таких конфликтов непредсказуемо и в большинстве
случаев неуправляемо. [7]
1.3. Причины конфликта
У всех
конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются
ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий,
различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере
поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации. [8]
Распределение
ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены.
Руководство должно решить, как распределить материальные, человеческие ресурсы
и финансы между различными группами, чтобы достичь целей организации наиболее
эффективным образом. Выделение большей доли ресурса какому-либо руководителю,
подчиненному или команде означает, что другие получат меньшую долю ресурса.
Неважно, каково будет решение: кто из четырех секретарей выделит компьютер с
программой редактирования, какое отделение вуза предоставит возможности для
увеличения численности профессорско-преподавательского состава, какое
руководство получит дополнительные средства для расширения своего производства.
, или какой отдел будет отдавать приоритет данным — люди всегда будут делать
больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делиться ресурсами почти
неизбежно приводит к конфликтам разного типа.
[9]
Взаимосвязь задач. Конфликт возникает всякий раз, когда один
человек или группа зависят от другого человека или группы в выполнении задачи.
Например, начальник производства может объяснить низкую производительность
своих подчиненных неспособностью ремонтного отдела достаточно быстро
отремонтировать оборудование. С другой стороны, руководитель ремонтной службы
может обвинить отдел кадров в том, что он не нанял новых работников, в которых
нуждаются механики. Точно так же, если одна шестая часть инженеров, участвующих
в разработке нового продукта, работает неэффективно, другие могут подумать, что
это влияет на их способность выполнять свои задачи. Это может привести к
конфликтам между командами и инженерами, которых они считают неэффективными.
Поскольку все организации представляют собой системы взаимосвязанных элементов,
взаимозависимость задач может привести к конфликту, если подразделение или
отдельный человек не могут выполнять свою работу должным образом.
Некоторые организационные структуры и отношения, по-видимому,
способствуют конфликту, возникающему из-за взаимозависимости задач. Причиной
конфликта между производственными линиями и рабочими будет взаимозависимость
трудовых отношений. С одной стороны, рядовые сотрудники зависят от сотрудников,
потому что им нужна помощь экспертов. Сотрудники, с другой стороны, полагаются
на рядовых сотрудников, потому что им нужна их поддержка, когда они выявляют
проблемы в производственном процессе или выступают в качестве консультантов.
Кроме того, сотрудники часто привязаны к производственным линиям при выполнении
своих рекомендаций. [10]
Определенные
типы организационных структур также могут увеличить вероятность конфликта. Эта
возможность возрастает при матричной структуре организации, в которой заведомо
нарушается принцип единоначалия. Существует также высокий потенциал конфликтов
функциональной структуры, поскольку каждая основная функция в первую очередь
ориентирована на свою область знаний. В организациях, где отделы составляют
основу организационной структуры (независимо от того, созданы ли они для
продукта, клиента или региона), руководители связанных отделов подчиняются
общему высшему начальнику, что снижает вероятность конфликтов по структурным
причинам. [11]
Различия
в целях. По мере того, как организации становятся более специализированными и
сегментированными, возрастает вероятность конфликтов. Это связано с тем, что
специализированные подразделения устанавливают свои собственные цели и могут
уделять больше внимания достижению этих целей, чем целям организации в целом.
Например, отдел продаж может настаивать на производстве как можно большего
количества различных продуктов и разновидностей, потому что это повышает
конкурентоспособность и увеличивает объем продаж. Однако цели производственного
подразделения (выраженные с точки зрения экономической эффективности) легче
достичь, если ассортимент продукции менее разнообразен. Точно так же отдел
закупок может пожелать закупить большое количество сырья, чтобы снизить средние
удельные затраты. Финансы, с другой стороны, могут пожелать инвестировать
средства, полученные в обмен на товарно-материальные запасы, и повысить общую
прибыль на вложенный капитал. [12]
Различия
в восприятии и ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления к
достижению определенной цели. Нельзя объективно оценивать ситуацию, только учитывать
эти точки зрения. Альтернативы и аспекты ситуаций, которые они считают
полезными для групповых и индивидуальных потребностей. Эта тенденция возникла в
ходе исследования, в ходе которого менеджеров по продажам, персоналу и
менеджеров по взаимоотношениям попросили решить проблему. Каждый думает, что
только его функция может решить эту проблему.
Различия
в ценностях — очень распространенный источник конфликтов. Например, подчиненный
может чувствовать, что он имеет право на самовыражение в любое время, в то
время как руководитель может полагать, что его подчиненные имеют право на
самовыражение только тогда, когда их об этом просят, и могут делать это без
вопросов. Хорошо обученный персонал НИОКР ценит свободу и независимость.
Различия в ценностях, скорее всего, вызовут конфликт, если их начальство
почувствует необходимость внимательно следить за работой подчиненных. Конфликты
часто возникают между образовательными подразделениями вуза (бизнес и
технологии). Существует постоянный конфликт между административным персоналом,
стремящимся к эффективности и рентабельности медицинских учреждений, и
медицинским персоналом, который уделяет больше внимания качеству ухода за
пациентами. [13]
Различия
в поведении и жизненном опыте. Эти различия также увеличивают вероятность
конфликта. Некоторые люди всегда агрессивны и враждебны, готовы оспаривать
каждое слово. Однако вспыльчивые люди создают вокруг себя атмосферу конфликта.
Исследования показали, что люди с такими чертами, как чрезмерно авторитарные,
догматичные и равнодушные к самооценке, чаще оказываются в конфликте. Другие
исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании,
стаже работы, возрасте и социальных характеристиках могут снижать
взаимопонимание и сотрудничество между представителями разных сфер.
Неудовлетворительные
коммуникации. Недопонимание является как причиной, так и следствием конфликта.
Являясь катализатором конфликта, он может затруднить понимание отдельными
людьми или группами людей ситуации или точки зрения других. Если только
руководство не сообщит своим подчиненным, что новый план вознаграждения,
основанный на результатах, предназначен не для мотивации сотрудников, а для
увеличения прибыли компании и ее положения среди конкурентов. Реакция
подчиненных может замедлить темп работы. Другие распространенные
коммуникативные проблемы, которые приводят к конфликту, включают нечеткие
стандарты качества, неспособность точно определить должностные обязанности и
функции для всех сотрудников и отделов, а также представление взаимоисключающих
потребностей бизнеса. Эти проблемы могут возникать или усугубляться
неспособностью менеджера сформулировать точные должностные инструкции,
привлекательные для подчиненных. [14]
Конфликты
также могут возникнуть как по причинам, зависящим от руководителя или
менеджера, так зависящим и от персонала организации.
Причины, зависящие от менеджера
1.
Недостаточный профессионализм, некомпетентность в
вопросах производства, неумение организовать производственный процесс.
Пример.
Руководитель вновь созданной типографии принял срочный заказ на изготовление
серии плакатов во время предвыборной кампании. При обсуждении деталей
выполнения заказа начальники цехов заметили ему, что невозможно выполнить
работу за столь короткий срок: только изготовление форм потребует большего
времени. «Так печатайте без форм», - ответил директор, повергнув всех в легкий
шок. Работа была выполнена в срок, но качество исполнения оставляло желать
лучшего. При выяснении причин возник конфликт между работниками печатного и
формного цехов, обвинявших в этом друг друга. [15]
2.
Недостаточная коммуникабельность, неумение работать с
людьми. Такая ситуация может пагубно отразиться на психологическом климате в
коллективе, привести к нарушению ценностно-ориентационного единства, что
непременно скажется на экономических результатах труда, работники не будут
иметь полной, достоверной информации для полноценного функционирования.
3.
Слабая психолого-педагогическая подготовка менеджера.
Руководитель может не обратить внимания на симптомы конфликта, допустив тем
самым его распространение и втягивание в конфликт все большего количества
людей.
Пример.
Когда в коллективе начались раздоры, и возникла напряженная атмосфера, менеджер
не придал этому значения, посчитав, что в любой общности людей время от времени
случаются стычки и все само собой уладится. Впоследствии двое сотрудников,
претендовавших на одну, более высокую должность, начали искать поддержку среди
коллег, тем самым разделив коллектив на два противоборствующих лагеря.
4.
Несоответствие стиля руководства конкретной ситуации
или личности подчиненного. Например, когда менеджер избирает либеральный стиль
управления несознательным, пассивным, безынициативным и безответственным
коллективом, это приводит к отсутствию положительных результатов деятельности,
к снижению мотивации, к неудовлетворенности работников итогами своего труда и,
в конечном счете, к конфликтам.
5.
Недостаток моральной воспитанности. Менеджер,
полагающий, что фирма должна максимизировать прибыль любой ценой (например,
строя свою стратегию на реализации населению дорогостоящих импортных товаров
сомнительного качества), не только нарушает этические нормы, но и снимает с
себя социальную ответственность, демонстрируя неэтичное корпоративное
поведение. Внутри такой фирмы, как правило, тоже немало этических дилемм у
работников, т.е. налицо внутриличностные конфликты. [16]
6.
Властность и отсутствие гибкости. Власть руководителя
не должна быть слишком сильной, так как чрезмерная власть вызывает у
подчиненных чувство обездоленности и впоследствии протест.
7.
Крайняя неуверенность, ведущая к резкости обращения. Менеджер
должен критиковать не личность, а поступки, должен сдерживать свои эмоции,
чтобы не утратить свой авторитет, его власть не должна основываться только на
принуждении.
Причины,
зависящие от подчиненных
1.
Отсутствие сознательной дисциплины при выполнении
должностных обязанностей.
2.
Наличие в коллективе социально вредных элементов,
негативных лидеров.
3.
Косность и инертность в стиле работы, сопротивляемость
новизне.
4.
Эгоистические устремления.
1.4
Последствия конфликтов
Каждая
из сторон воспринимает конфликтную ситуацию в виде некой проблемы, которая представляет
собой совокупность трех главных моментов.
1.
Предконфликтная ситуация
§
Исходное положение дел; интересы сторон, участвующих в
конфликте; степень из взаимопонимания, степень значимости более широкой системы
связей; преимущества и потери, вытекающие из предшествующего состояния и его
дестабилизации.
§
Причины и характер действий инициирующей стороны.
2.
Непосредственно конфликт
§
Ответные меры: степень готовности к переговорному
процессу; возможность нормального развития и разрешения конфликта - изменение
исходного положения дел.
§
Отсутствие понимания интересов противоположной
стороны.
§
Мобилизация ресурсов в отстаивании своих интересов.
§
Использование силы или угрозы силой отстаивать свои
интересы.
§
Мобилизация контрресурсов, создание образа врага.
§
Тупиковая ситуация, ее саморазрушающее воздействие.
На
практике тупик подразумевает «паралич» действий, неэффективность принимаемых
решений, поскольку обе стороны считают, что действия по выходу из тупика
отвечают интересам другой. Тупики, как правило, саморазрушительны. Выход из
этой ситуации можно найти, отказавшись от принципа «все или ничего». Это
открывает перед переговорным процессом новые возможности для переосмысления
собственных интересов, исходя из опыта развертывания конфликтных ситуаций и понимания
совокупных потерь, понесенных сторонами в ходе эскалации конфликта.
3.
Разрешение конфликтной ситуации
§
Осознание тупиковой ситуации, поиск новых подходов.
§
Переосмысление собственных интересов с учетом опыта
тупиковой ситуации и пониманием интересов противостоящей стороны.
§
Новый этап социального взаимодействия. [17]
1.
Характеристики конфликтующих сторон: их ценности и
мотивации, устремления и цели, психологические, интеллектуальные и социальные
ресурсы для ведения или разрешения конфликта; их представления о конфликте,
включая концепцию стратегии и тактики, и т.д. Для конфликтующих сторон было бы
полезно знать, что стороны рассматривают как выгоду или достижение цели, а что
будет рассматриваться как потеря или поражение.
2.
Предыстория взаимоотношений конфликтующих сторон:
отношение друг к другу, взаимные стереотипы и ожидания, включая их
представление о том, что противоположная сторона полагает о них самих, в
особенности степень полярности их взглядов по системе «хорошо - плохо» и
«заслуживает доверия - не заслуживает доверия».
3.
Природа того, что привело к конфликту: его границы,
жесткость, мотивационная ценность, определение, периодичность и т.п. Основа или
основания конфликта могут быть диффузными и обобщенными, как в идеологическом
конфликте, или определенными и ограниченными, как в конфликтах по поводу
обладания чем-либо; причина конфликта может быть важной или второстепенной для
конфликтующих сторон, предполагать возможность компромисса или полное
подчинение одной стороны другой.
4.
Социальная среда, в которой возник конфликт: различные
институты, учреждения и ограничители; уровень поощрения или сдерживания в
зависимости от выбранной стратегии и тактики ведения или разрешения конфликта,
включая природу социальных норм и институциональных форм для урегулирования
конфликта.
5.
Заинтересованные стороны: их отношение к конфликтующим
сторонам и друг к другу, их заинтересованность в тех или иных результатах
конфликта, их характеристики. Многие конфликты разгораются на фоне повышенного
внимания общественности, и ход конфликта в значительной мере может зависеть от
того, как, по мнению участников конфликта, будут реагировать заинтересованные
стороны и как они реагируют на самом деле. Конфликт между индивидами или
различными группами может обостриться или погаснуть в зависимости от желания
конфликтующих «сохранить лицо» или предстать в выгодном свете перед третьей
стороной либо от угроз, исходящих от третьих сторон.
6.
Применяемые конфликтующими сторонами стратегия и
тактика: оценивание и/или изменение преимуществ, недостатков и субъективных
возможностей и попытки одной из сторон оказать влияние на представление другой
стороны о преимуществах или недостатках первой посредством тактики, которая
может варьироваться по таким измерениям, как легитимность - нелегитимность,
соотношение использования позитивных и негативных стимулов (обещания и
поощрения или угроза наказания), свобода выбора - принуждение, открытость и
надежность связи, обмен информацией, уровень доверия, типы мотивов и т.д. На
эти темы много писали исследователи феномена сделок и мирных соглашений
(например, Шеллинг, Боулдинг, Стивенс, Уолтон и Маккерси). Очевидно, что такие
процессы, как заключение сделок, взаимное влияние, связь, возникают как между
народами, так и между отдельными индивидами. Значение таких процессов, как
принуждение, убеждение, шантаж и давление, доверительность или
симпатизирование, очень велико для менеджеров.
7.
Результаты конфликта для его участников и
заинтересованных сторон: выгоды или потери, связанные с непосредственным
предметом конфликта; внутренние изменения у участников конфликта, связанные с
их участием в конфликте; долгосрочные перспективы взаимоотношений между
участниками конфликта; репутация участников в ходе конфликта у различных
заинтересованных сторон.
Динамика
конфликта имеет схожие черты, и на нее также влияют такие процессы, как
«самоисполняющиеся пророчества», предубеждения или неохотные обязательства.
Например, для групп и отдельных лиц самоисполняющиеся пророчества могут
привести к враждебности по отношению к другой стороне в ответ на проявления
враждебности к себе, вызванные ожиданиями враждебности первой стороны. Точно
так же группы, как и отдельные лица, склонны воспринимать свои действия по
отношению друг к другу как более справедливые и доброжелательные, чем действия
других по отношению к себе.
Все
вышеизложенное, касающееся различных типов конфликтов с участием отдельных лиц,
групп и организаций, не означает, что механизмы или возможности доступа к
информации, принятия решений и действий одинаковы. Индивидуумы не могут
совершать ошибки «коллективной совести».
Острота
конфликта относится к интенсивности конфликта, который потребляет много
психологических и материальных ресурсов в течение короткого периода времени.
Основная характеристика острого конфликта заключается в том, что открытый
конфликт возникает достаточно часто, чтобы слиться в единое целое. Острота
конфликта зависит от ситуации, а также внутренних психологических причин
(нетерпение, гнев, ненависть). Например, два эмоционально совместимых работника
вступают в острый конфликт. Если другие сотрудники или руководители поддержат одного
из них, конфликт может стать более напряженным. Насильственные конфликты короче
по продолжительности, чем менее жестокие конфликты, но они также более
разрушительны.
Продолжительность
конфликта – это время от возникновения конфликта до его разрешения. Это может
быть краткий конфликт между двумя людьми, длящийся несколько минут, или
конфликт поколений между различными компаниями. При длительном конфликте
увеличивается расход эмоциональной энергии и возрастает вероятность нового
конфликта. Исследования конфликтных ситуаций показали, что длительный, затяжной
конфликт нежелателен ни при каких обстоятельствах.
Глава 2. Управление конфликтной
ситуацией
2.1. Структурные методы
разрешения конфликтов
Существует
несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно
разделить на две категории: структурные и межличностные.
Как мы уже
говорили, руководителям не стоит читать причиной конфликтных ситуаций простое
различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в
каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут
вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а
затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта
можно, применяя методики разрешения конфликта.
Приведенный
ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая
противодействует возникновению серьезных конфликтов.
Основные
правила:
1.
Признавать друг друга.
2.
Слушать, не перебивая.
3.
Демонстрировать понимание роли другого.
4.
Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он
себя при этом чувствует.
5.
Четко формулировать предмет обсуждения.
6.
Устанавливать общие точки зрения.
7.
Выяснить, что вас разъединяет.
8.
После этого снова описать содержание конфликта.
9.
Искать общее решение.
10.
Принять общее “коммюнике”.
“Признавать
друг друга” — это означает видеть в другом человека “со страдающей душой”, с
понятными желаниями и представлениями о собственном Я. Он не меньше и не
больше, чем Вы. Понимать друг друга — значит использовать одинаковый масштаб.
Дайте партнеру почувствовать, что вы его внимательно слушаете. Вы интересуетесь
его представлениями и не скрываете этого. Скажите ему, например: “Пожалуйста,
говорите, мне очень важно знать Вашу оценку этого дела”. Обратите внимание и на
его чувства: “И в результате Вы почувствовали себя несчастным”. Вы увидите, как
напряженность будет снижаться по мере того, как собеседник станет высказывать
свои мысли и чувства.
“Понимать
роль другого”. Скажите: “На Вашем месте я...” И пригласите его оказаться в вашей
роли. Выразите его представления и мысли своими словами:
“Если
я правильно понял. Вы недовольны тем, что...” Увидите, как оттает ваш партнер.
Возьмите листок бумаги и сформулируйте вместе с ним, о чем, собственно, идет
речь. Вместе зафиксируйте, что вас объединяет, а что разделяет. Задача —
преодолеть раздел. В этом состоит сохраняющийся конфликт. Теперь попросите
партнера дать свои предложения. Каждое предложение — и его, и ваше — надо
записать. Вместе выберите лучшие предложения. Из них — самое лучшее, и именно
оно должно стать решением.
Это
реальный путь. Он не легок. Нужен опыт. Так как тот же процесс может
разворачиваться и в неслужебной обстановке, попрактикуйтесь дома, в семье.
Темой может быть совместный выезд за город.
2.2 Структурные стили разрешения
конфликта
Разъяснение
требований к работе. Одним из лучших методов управления для предотвращения
дисфункциональных конфликтов является формулирование желаемых результатов для
каждого сотрудника и отдела. Здесь должны быть подробно описаны такие параметры,
как уровень результатов, которые должны быть достигнуты, люди, которые
предоставляют и получают различную информацию, система полномочий и
подотчетности, а также четко определенные политики, процедуры и правила. Более
того, вместо того, чтобы прояснить все эти вопросы для себя, руководитель
разъясняет своим подчиненным, что от них ожидается и при каких обстоятельствах.
Еще
одним способом управления конфликтными ситуациями является использование
механизмов координации. Одним из наиболее распространенных механизмов является
цепочка команд. Как давно указывали Вебер и представители административной
школы, установление властных иерархий облегчает человеческое взаимодействие,
принятие решений и обмен информацией внутри организаций. Если два или более подчиненных
расходятся во мнениях по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать,
связавшись с их совместным начальником и попросив его принять решение. Принцип
единоначалия помогает использовать иерархию для управления конфликтными
ситуациями, так как подчиненные прекрасно знают, чьим решениям нужно следовать.
Интегрированные
инструменты, такие как управление иерархиями, службы, использующие
межфункциональное общение, межфункциональные группы, целевые группы и встречи
между отделами, могут быть очень полезными в управлении конфликтами.
Исследования показывают, что организации, которые поддерживают необходимый
уровень интеграции, более эффективны, чем те, которые этого не делают.
Например, в компании, у которой есть конфликты между взаимосвязанными отделами (продажами
и производством), можно решить, создав службу-посредник, которая согласует
заказы и продажи. Сервис является связующим звеном между продажами и
производством, отвечая на потребности продаж, использование производственных
мощностей, ценообразование и графики поставок.
Идеи
организационной интеграции. Постановка сложных общекорпоративных целей — еще
один структурный подход к управлению структурными ситуациями. Эффективная
реализация этих целей требует совместных усилий двух и более сотрудников, групп
или отделов. Идея включения этих более высоких целей будет направлять усилия
всех участников на достижение общей цели.
Например,
если у вас есть три конфликтующие смены в производственном отделе, вы должны
ставить цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Точно так
же постановка четких целей для всей организации побудит линейных руководителей
принимать решения, которые приносят пользу всей организации, а не только их
функциональной области. Формулировка всеобъемлющих принципов (ценностей)
организации раскрывает содержание сложных целей. Компании стремятся снизить
вероятность конфликтов, устанавливая общие корпоративные цели по соблюдению
требований и производительности для всех сотрудников.
Механизмы
координации и интеграции. Структура системы вознаграждения. Награды можно
использовать как способ управления конфликтом, влияя на поведение людей, чтобы
избежать дисфункциональных последствий. Лица, которые вносят свой вклад в
достижение общих целей компании, помогают другим отделам организации и пытаются
комплексно решать проблемы, должны получать признание, премии, признание или
продвижение по службе. Не менее важно и то, что система вознаграждения
препятствует неконструктивному поведению отдельных лиц или групп.
Например,
если менеджер по продажам получает вознаграждение только за увеличение
количества проданных товаров, это может противоречить ожидаемому уровню
прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить продажи за счет
дополнительных скидок, тем самым снизив среднюю прибыль компании, или могут
возникнуть конфликты между отделом продаж компании и кредитным отделом. Достичь
лимита, установленного кредитным отделом. Это снижает вероятность получения
кредита, тем самым снижая доверие к кредитному отделу. В таких случаях
кредитный отдел может усугубить конфликт, не приняв необычные транзакции и
лишив отдел продаж соответствующих комиссий.
Систематическое
скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто
способствует осуществлению общеорганизационных
целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации,
чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Уклонение.
Этот стиль характеризуется, подразумевает, что человек старается уйти от
конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации,
которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение
вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное
состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
Сглаживание.
Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не
стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует
раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки
конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению,
совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить
стремление к конфликту у другого человека, повторяя: “Это не имеет большого
значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате
может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не
существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и
накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность
того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.
Принуждение.
В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения
любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других.
Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на
других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под
контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего
противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения
может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть
над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет
инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не
все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать
возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки
зрения другого человека, но только до определенной степени. Способность к
компромиссу бесценна в управлении ситуациями, потому что она сводит к минимуму
недоброжелательность и позволяет быстро разрешить конфликт, обычно к
удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии
конфликта по поводу важного решения может затруднить диагностику проблемы и сократить
время, необходимое для поиска альтернатив. Этот компромисс подразумевает, что
соглашение предназначено только для того, чтобы избежать ссор, даже если
осторожные действия не поощряются. Компромисс заключается в том, чтобы
довольствоваться тем, что доступно, а не в неустанном поиске чего-то значимого,
основанного на имеющихся фактах и цифрах.
Решение
проблемы. Это тот стиль, который принимает различия во мнениях и готов
встретиться с другими точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти
курс действий, приемлемый для всех сторон. Люди, использующие этот стиль, не
стремятся достичь своих целей за счет других, а вместо этого ищут наилучший
выход из конфликтных ситуаций. Различия во мнениях рассматриваются как
неизбежное следствие наличия у разумных людей собственных представлений о том,
что правильно, а что неправильно. Эмоции можно очистить только путем прямого
разговора с людьми, находящимися за пределами вашего поля зрения. Глубокий
анализ и разрешение конфликта возможен, но это требует зрелости и искусства
работы с людьми... Это конструктивное разрешение конфликтов (решение проблем)
помогает создать атмосферу искренности, которая имеет решающее значение для
успеха. Очень необходимо для личности и компания в целом.
Поэтому
даже противоречивые идеи в сложных ситуациях, которые требуют нескольких
подходов и точной информации для принятия правильных решений, следует поощрять
и управлять ими с помощью решения проблем. Другие стили также могут быть
успешными в ограничении или избегании конфликтных ситуаций, но они не приведут
к оптимальному решению проблемы, потому что не все взгляды рассматриваются с
одинаковой тщательностью. Исследования показывают, что высокоэффективные
компании используют больше средств для решения проблем в конфликтных ситуациях,
чем низкоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях лидеры
открыто обсуждают расхождения во мнениях, не подчеркивая и не делая вид, что их
не существует. Они ищут решения, пока, наконец, не найдут его. Они также
пытаются предотвратить или уменьшить возникновение конфликтов, концентрируя
реальные полномочия по принятию решений в тех отделах и на тех уровнях
управленческой иерархии, где сосредоточена наибольшая концентрация ценности и
знаний о факторах, влияющих на принятие решений. Хотя исследований в этой
области не так много, некоторые исследования подтвердили эффективность такого
подхода в конфликтных ситуациях.
Заключение
Конфликты и
споры между людьми, поиск эффективных способов управления ими имеют такую же
давнюю историю, как и само существование человечества. Как сложное явление
общественной жизни конфликт изучается многими дисциплинами: философией,
социологией, этикой, образованием, социальной психологией, психологией
управления, психологией труда, медицинской психологией и др. В настоящее время
существует множество противоречивых определений. В работе с конфликтами
учитываются парадигмы представителей практически всех научных направлений в
психологии: от психоанализа до современной теории. Кроме того, у них есть свои
школы и ориентиры, основанные на конфликтных явлениях.
Изучая
основные человеческие потребности, можно напрямую найти коренные причины
конфликтов. Когда они подавляются или их реализации угрожает опасность,
возникает напряжение и возникает конфликт. На самом деле корень конфликта не
следует искать только с утилитарной точки зрения, утилитарный подход основан на
индивидуальных поведенческих решениях. Конфликт – это сложное совместное
действие двух и более лиц, групп, характеризующееся реализацией намерений, с
одной стороны, и сопротивлением, антагонизмом, с другой, что обуславливает
необходимость преодоления конфликта. Более того, позиция объекта в этой
конфронтации представляется полезной для анализа. Неотъемлемой частью конфликта
является большая часть иррациональных мотивов, которые еще более усиливаются в
условиях кризисного развития современного общества. Для настоящего управления
конфликтами менеджеры должны знать, на какой стадии находится конфликт (какова
его история) и что лежит в основе проблемы, стоящей за ним. В то же время
следует помнить, что сами вопросы в конфликтных ситуациях тонут во множестве
разрозненных, а порой и противоречивых оценок, с весьма ограниченными и
зачастую условными претензиями. Для успешного выполнения своих функций
менеджеры должны учитывать сложности человеческого взаимодействия, такие как
противоречия и напряженность, уметь предотвращать и эффективно управлять
конфликтами, учитывая различия в позициях и интересах участников совместной
деятельности. Для этого ему необходимо не только целостное представление о
конфликте, его характере, причинах и последствиях, но и конкретные знания и
навыки. Использование положительной и конструктивной роли конфликта открывает
перед менеджерами новые возможности для содействия личностному развитию отдельного
участника конфликта, его собственного развития и повышения эффективности
управления и организации в целом.
Список использованной литературы
1.Анцупов А.Я., Шипилов А.И.
Конфликтология. - М.: ЮНИТИ, 2019. - С.552
2.Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология:
теория, история, библиография. - М.: Изд-во Военного Унив-та, 2017. - С.145
3.Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов
В.Н., Социально-психологический климат коллектива и личность. - М.: Мысль,
2016. - С. 207
4.Большаков А.Г., Несмелова М.Ю.
Конфликтология организаций. - М.: МЗ Пресс, 2019. - С.182
5.Бородкин Ф.М., Коряк И.М. Внимание:
конфликт! - Новосибирск: Наука, 2018. - С.141
6.Выханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.
- М.: Гардарика, 2016. - С.435
7.Гришина Н.В. Закономерности
возникновения межличностных производственных конфликтов: дис. канд. псих. наук.
- Л.: Изд-во ЛГУ, 2017. - С. 206
8.Гришина Н.В. Психология межличностного
конфликта: Автореф. дис. докт. псих. наук. - СП б: изд-во СПбГУ, 2018. - С.36
9.Гришина Н.В. Я и другие: Общение в
трудовом коллективе. - Л.: Лениздат, 2018. - С.175
10.Грызунова Т.В. Межличностный конфликт
в сфере управленческой деятельности: Автореф. дис. канд. псих. наук. - М.:
Изд-во РАУ, 2016. - С. 19
11.Данькова Т.М. Некоторые аспекты
производственных конфликтов на промышленных предприятиях / Материалы IV
Всесоюзного съезда общества психологов. Тбилиси: Мецниереба, 2017. - С.1005
12.Джерелевская М.А. Установки
коммуникативного поведения: диагностика и прогноз в конкретных ситуациях. - М.:
Смысл, 2017. - С. 191
13.Донцов А.И. Психология коллектива. -
М.: Изд-во МУ, 2018. - С. 204
14.Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема
конфликта в западной социальной психологии // Психологический журнал. - Т.1, №
6. - 2016 - С.119-134
15.Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема
объективных детерминант межличностного конфликта в группе // Вестник МУ. -
сер.14, № 4. - 2017. - С.23-33
16.Емельянов С.М. Практикум по
конфликтологии. - СП б: Питер, 2017. - С.400
17.Ершов А.А., Личность и коллектив. -
Л.: Знание, 2017. С.40
