КУРСОВОЙ ПРОЕКТ по дисциплине «Планирование в организации» на тему: «Оперативное планирование с применением Lean-технологий в ООО»
Содержание
Введение
Глава 1.
Теоретические основы применения
lian-технологий в организациях
1.1. Современные инструменты
бережливого производства
1.2. Специфика применения
lian-технологий в организации
1.3. Зарубежный опыт внедрения
lian-технологий в оперативном управлении
ГЛАВА 2.
ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «СОКОЛЬСКИЙ ЛЕСХОЗ», р. п. СОКОЛЬСКОЕ НИЖЕГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ»
2.1. Организационная
характеристика
2.2. Анализ
эффективности использования производственного потенциала
2.3. Анализ финансовых
результатов
3.
АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
В ООО «СОКОЛЬСКИЙ ЛЕСХОЗ», Р. П. СОКОЛЬСКОЕ
НИЖЕГОРОДСКОЙ
ОБЛАСТИ»
3.1. Анализ организационной
структуры управления
3.2. Анализ кадрового
потенциала
3.3. Анализ эффективности оперативного управления
Список использованных источников
РЕФЕРАТ
1.Курсовой
проект состоит из __ страниц.
2.Основная
часть проекта содержит __рисунков,
__ таблицы, __приложений.
3. Список
использованных источников включает ___источника, при этом на __ (%) из них даны ссылки
в работе.
Из них
3.1
|
Вид ссылки |
Количество |
% |
|
|
На учебную
литературу |
|
|
|
|
На периодическую
печать |
|
|
|
|
На научные
исследования |
|
|
|
|
На нормативные
документы |
|
|
|
|
На интернет
источники |
|
|
|
|
Итого |
|
|
|
|
из них |
|
||
|
Печатные издания |
|
|
|
|
Электронные издания: в том числе |
|
|
|
|
Научная электронная
библиотека - elibrary.ru |
|
|
|
|
ЭБС «Юрайт» |
|
|
|
|
ЭБС «IPRbooks» |
|
|
|
3.2
|
Вид ссылки |
Количество |
% от общего числа ссылок |
|
На литературу
последних трех лет изданий (2018, 2019, 2020) |
|
|
|
На литературу
изданную учеными НГИЭУ |
|
|
4.
Использованы методы исследования
|
Метод |
Использован в параграфе работы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5.
Профессиональные программные продукты и СПС
|
Наименование
продукта или СПС |
Использован в параграфе работы |
|
|
|
|
|
|
6.Ключевые
слова:
7.Объект
исследования:
8. Целью работы
9. Основные результаты исследования:
10. Проект
выполнен мной совершенно самостоятельно. Все использованные в проекте материалы и концепции из
опубликованных научной литературы и
других источников имеют ссылки на них.
11. Проект
размещен в единой электронной информационной образовательной среде вуза в
личном кабинете.
12. Не возражаю против проверки данного
проекта в системе Антиплагиат
Автор
__________________________/ ФИО
подпись
Введение
В период экономических
и политических проблем в мире, предприятия стараются максимально сократить свои
затраты на создание и реализацию продукции тем самым продолжить существование
на рынке.
И в этот период как
можно актуальным стало применение (Lian-технологий) бережливых инноваций, которые включают
в себя разные инструменты и методологии. Они способствуют подробному изучению
систем управления и выявления недостатков, а с ними и возможных потерь. И
исходя их обнаруженных недостатков развивать пути оптимизаций и сокращений этих
потерь.
Управление в
организации будет ключевым рычагом принятия рациональных решений. Ведь каждый
должен понимать, что принятие решений будет долгим процессом, который будет
включать в себя определение целей и способов их достижения. Составление задач
на основе целей, и методов их решения. Особенностью этого всего будет является
характер и направленность принимаемых решений.
Цель курсовой работы:
изучение и оперирование внутренними потоками организации, для эффективного
планирования и создания рациональных управленческих решений, основывающихся на
бережливых технологиях, и применение их в ООО «Сокольский
Лесхоз», Сокольского района Нижегородской области.
Для
достижения цели курсовой работы поставлены и решены следующие задачи.
1.
Изучение
теоретических основ применения lian-технологий в организациях лесного
хозяйства. В основе которого будет рассмотрение: современных инструментов
бережливого производства, изучение специфики применения lian-технологий в
организации, рассмотрение зарубежного опыта внедрения lian-технологий в оперативном управлении.
2.
Поиск
и оценка методов принятия управленческих решений по развитию деятельности
организаций лесного хозяйства, и рассмотрение возможности их дальнейшего
применения в организации.
3.
Подробное
рассмотрение организационно-экономической характеристики предприятия
4.
Разработка
управленческих решений по развитию предприятия.
Объектом исследования
курсовой работы, будет являться ООО "Сокольский Лесхоз", расположенное по адресу: 606670,
Нижегородская область, Сокольский район, рабочий поселок Сокольское, улица
Строителей, 13.
Источниками информации
служат
1. Гражданский кодекс
Российской Федерации (части первая и вторая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ
2. Закон РФ от
07.02.1992г. N 2300-1 «О защите прав потребителей».
3. Стратегия
социально-экономического развития Нижегородской области до 2035 года,
постановление Правительства Нижегородской области от 21 декабря 2018 года № 889;
положения, должностные инструкции, устав организации.
4. Янковская, В.В. Планирование на предприятии / В.В.
Янковская – М.: ИНФРА-М, 2016.-
425 с
5. Бухалков, М.И.
Планирование на предприятии / М.И. Бухалков – М.: ИНФРА-М, 2012 г. – 411 с.
6. Горемыкин, В.А. Планирование на предприятии / В. А.
Горемыкин – М.: Издательство Юрайт – М, 2012 г. – 695 с.
Глава 1. Теоретические основы
применения lian-технологий в
организациях
1.1. Современные инструменты бережливого производства
Бережное производство
— это современные требования к менеджменту, а также управлению качеством,
содержащий в себе оптимизацию производственных действий, направленную в условия
покупателя, усовершенствование свойства продукта, снижение потерь.
В
обстоятельствах расширения производства, а также потребности введения в службу
современных промышленных концепций, фирмы сконцентрированы на поиске успешного
метода или инструмента, который позволит создать возможность по увеличению
эффективности работы сотрудников.
Миссии
бережного производства добиваются с помощью уменьшения либо ликвидации издержек
в ходе изготовления продукта. Утратами являются все без исключения воздействия,
то что никак не формируют значения с целью покупателя.
В японском
стиле утраты называют одним словом «муда» (muda). Остров Оно подчеркнул 7
разновидностей утрат в изготовлении:
1. издержки
из-за перепроизводства;
2. издержки
времени из-за ожидания;
3. издержки
из-за излишней обрабатывания;
4. издержки
из-за излишних перемещений присутствие исполнении действий;
5. издержки
из-за излишних резервов;
6. издержки
присутствие перевозке;
7. издержки
из-за выпуска бракованной продукта.
Ключевыми
принципами бережного изготовления считаются:
1.
Установление значения определенного продукта;
2.
Формирование струи формирования значения этого провианта;
3.
Предоставление постоянного направления струи;
4.
Обеспечение покупателю способности вынимать продукт;
5. Желание к
безупречности.
Принципы
реализуются с помощью методов и инструментов.
«5S - сортировка; соблюдение порядка;
содержание в чистоте; стандартизация; совершенствование - Комплекс мероприятий
по организации рабочего места, состоящий из пяти этапов, обеспечивающих
создание комплексной рабочей среды, которая способствует повышению производительности,
качества продукции и безопасности труда.»
Andon (Андон) -
Инструмент информативного управления, что предоставляет понимание об нынешнем
пребывании хода производства, а кроме того при потребности формирует
зрительное, а также голосовое оповещение касательно появившейся потребности.
Актуальное в современных условиях устранение вопроса, что дает возможность в
последующем не расходовать средства в устранение следствий ошибки в больших
размахах.
Bottleneck analysis (Анализ
узких мест) - Промышленная процедура подробного рассмотрения, для
того чтобы отыскать шаг, из-за чего нельзя повысить производство продукта из-за
конкретный период периода. Узкую зону, либо «бутылочное горлышко», задерживает
увеличение производительности, а его увеличение дает возможность существенно
усовершенствовать окончательные характеристики. Происходит усовершенствование
слабейшего компонента в изготовлении, другими текстами: модернизация или
улучшение для дальнейшего расширения.
Continuous
Flow (Непрерывный поток) - Организация работы создания продукта поточным
способом. Где не происходит остановок или так называемых прорывов в создании
или продвижении продукции. Устранение излишних действий при создании продукции
и передаче – транспортировке.
Gemba (Поле
битвы) - Инструмент показывающий и обозначающий, что наиболее важное происходит
не в офисах, а на производстве продукции. От создания продукции зависит работа
самого предприятия. Направленность на дисциплинарную ответственность работников
всего предприятия. В частности создание уважительного отношения и ценности
труда к рабочим.
Heijunka
(Планирование) - Способность составлять план на заказ особенным
способом. Заказы покупателей делятся в некоторое количество маленьких партий,
какие создаются в конкретной системе. Возникает вероятность создавать различную
продукцию в предельно короткий срок, а также уменьшить возможность появления
рисков и помех производственного хода в различных стадиях, а также нарушения
сроков передачи готового продукта клиенту. Данный инструмент ведет к тому, что
снижается потребность иметь запас материалов, время производства. Он позволяет
уменьшить потери за счет того, что каждый вид продукции изготавливается чаще, а
запасы (иными словами, замороженные активы) сводятся к необходимому минимуму. При
вынужденной остановке линии на предприятии есть вся необходимая клиенту
продукция.
Hoshin Kanri
(Развертывание политики) – Инструмент связывающий стратегические цели и
направления с тактическими действиями. Руководитель предприятия ставит цели и
тактику, то есть определяет пути достижения этих целей. Достаточность
коммуникационной связи позволит избегать потерь для этого в компанию внедряют Таск
Менеджер для полного отслеживания работы.
Jidoka (Автономизация) – в
производственном процесс происходят существенные изменения путем внедрения в
работу автоматизированного оборудования, которое в свою очередь определяет
ошибки. Внедрение автоматизации помогает сократить затраты на рабочую силу, т.е
один рабочий может обслуживать несколько станков лишь запрограммировав
оборудование на нужную операцию.
Kaizen (Постоянное улучшение) –
инструмент позволяет добиться полного сотрудничества всех сотрудников компании
путём налаживания внутренних коммуникационных связей и поднятием корпоративной
культуры. Налаженная коммуникация будет хорошим толчком к хорошим результатам
деятельности.
JIT, Just in time (Точно в срок) – данная
система позволит отказаться от избыточности хранения ТМЦ на складах до полного
отказа от складских помещений у организаций. Достигаться это будет полной
отдачей от коммуникационной и логистической системы и способствует оптимизации
финансовых затрат.
Kanban (Вытягивающая система) – инструмент,
позволяющий отслеживать перемещения ТМЦ, продукции незавершённого производства
и готовой продукции, как внутри, так и за пределами организации. Происходит это
благодаря сигнальным кадрам которые говорят о передвижениях.
KPI (Ключевые индикаторы производительности) – это система,
позволяющая определять ключевые направления производства и в общем деятельности
компании. Это инструмент также хорошо влияет на рост сотрудников в организации,
а также своевременно замечать и устранять потенциальные потеря благодаря
хорошему контроль за деятельностью.
Muda (Потери) – планирование и хороший контроль
за деятельностью организации позволяет избавиться от ненужного балласта в
деятельности и устранить имеющиеся потери, которые не представляют ценности как
для самой организации, так и сотрудничающий с ней контрагентов.
PDCA(Планируй-Делай-Проверяй-Действуй) - дает
возможность обнаруживать комплексный аспект в постановлении образующихся
трудностей, вводить усовершенствования, а также осуществлять исследования:
Намечай
(вынесение гипотез)
Совершай
(осуществление гипотез в жизнедеятельность)
Контролируй
(анализ результативности операций)
Воздействуй
(введение перемен, новейшая стремление)
OEE (Overall Equipment Effectiveness, Полная эффективность оборудования) - позволяет
отследить три вида потерь, относящиеся к функционированию оборудования:
качество, готовность, производительность. Инструментальное назначение этого
способа позволяет отследить насколько хорошо эксплуатируется предприятие,
оборудование и другие элементы производственного процесса. Как эксплуатируется
предприятие (полная мощность или не в полную силу) и насколько быстро
производиться продукция с учетом имеющихся у неё технологий не допуская
простоев.
Poka-Yoke (Защита от ошибки, Защита от
дурака) – это метод или способ который позволяет создать настолько
усовершенствованные условия организации производства, чтобы полностью исключить
дефективность или потери.
Анализ основных причин –
производится путем определения необходимости отдельного фактора в производстве.
Обоснованность выбранного фактора проверяется через вопросительную форму. То
есть нужно задавать вопрос «Почему?» не менее 5 раз по отношению к каждому
фактору, негативно влияющему на производство.
Visual Factory (Визуализация производства) –
упрощение обмена информации опираясь на понимание текущей ситуации и анализ
аналогичных ситуаций ранее произошедших.
VSM (Value Stream Mapping, Карта потока создания
ценности) – этот инструмент расписывает и подробно наносится на видимый путь или так
называемую карту, определенный процесс или действие. В следствии чего
определяются моменты задержек и потерь, исходя из которых, делается вывод и
решается вопрос сокращения или их устранения проблем.
TPM (Всеобщее обслуживание оборудования) – этот
инструмент задействует в обслуживании оборудования всех сотрудников организации
для тогог чтобы оно работало исправно и эффективно, путем этого достигается
повышение срока эксплуатации.
Takt time (Время такта) - Признак
периодичности, вместе с каковой потребитель заказывает продукцию. Кроме того
период такта способен показывать временной период, за какой фирма выдает
покупателю продукцию. Можно рассчитать
по формуле: Плановое время производства / Спрос потребителя.
Стандартизированная работа - руководство
согласно близкому к идеальному осуществлению конкретной процедуры. Данный акт
регулярно анализируется, а также обновляется. Присутствие в фирмы идентичного
оснащения оно обязано работать согласно общему стандартизированному способу
(наилучшему). Наибольшая результативность добивается присутствие применении
диалоговых бумаг, какие возможно стремительно модифицировать а также расширять.
SMART (Умные цели) - Данная аббревиатура содержит в
себе следующие слова: Specific, Measurable, Attainable, Relevant, and
Time-Specific. В русском варианте это звучит так: цель конкретна, измерима,
достижима, релевантна, определена во времени. В неправильном обмене формацией
между отделами или разделами компании всегда могут возникнуть потери.
Устранение этих потерь главная задача этого инструмента, а достигается она
путем правильной и единой постановки целей.
6 причин снижения производительности – Самыми
распространенными причинами потерь будут являться неполадки с оборудование. Для
устранения этой проблематики ставиться задача качественного и своевременного
оборудования для избежание будущих проблем.
SMED (Быстрая переналадка) – данный
способ позволяет минимизировать потери времени на переналадку оборудования для
быстрого приключения с производства одной продукции на другую (минимум 10
минут).
Благодаря
правильному выбору или подбору нескольких инструментов и их качественное
внедрение достигается максимальных эффект устранения потерь от деятельности.
Именно на это направлена специфика бережливого производства в целом.
1.2. Специфика применения lian-технологий в
организации
На
сегодняшний момент большое количество как коммерческих, так и не коммерческих
предприятий берут за основу, совершенствование своей деятельности в плане
внутреннего совершенствования. Для такого подхода не редко, а даже если быть
объективным в большинстве случаев применяется концепция бережливого
производства. Ведь если разобраться, то что такое бережливое производство?
Бережливое
производство – это интегрирование в систему уже действующего или вновь
создаваемого предприятия комплекса мероприятий, направленных на
совершенствование деятельности и позволяющих сократить затратную часть всей
деятельности, а также оптимизировать давно устоявшиеся процессы.
«Часто для
обозначения концепции используются термины «lean-производство» и
«lean-технологии». Lean в данном случае означает именно «производство без
излишеств» — то, чего должно добиваться любое предприятие.»
Цель
бережливого производства будет заключаться в том, чтобы непрерывно
воздействовать на производственные процессы постоянного для мониторинга и
устранения разного рода потерь.
К таким
потерям можно отнести следующие виды:
1. Перепроизводство
– это излишняя трата ресурсов в виде материальных, финансовых и временных, для
создания излишка продукта деятельности, реализация которого не была заранее
запланирована обговорена с заказчиком. Реализация этого «излишнего» продукта
будет дополнительной нагрузкой для предприятия.
2. Лишнее
движение – как потеря временного ресурса, так же усложняет процесс деятельности
из-за дополнительной ходьбы или дополнительного выполнения операций, не
относящихся к самому производственному процессу.
3. Не нужная
транспортировка. Прикладывание с одного места на другое, тоже существенно
осложняет работу. Не понимание задачи, которая стоит в перемещении чего-либо,
мы теряем время и деньги, которые могут быть перенаправлены на улучшение или
создание чего-либо другого.
4. Излишние
запасы – это дополнительная закупка или производство, а также складирование
которое, занимает пространство и отнимание ресурсы на обеспечение условий
сохранности в надлежащем виде.
5. Избыточная
обработка – стремление улучшить и оптимизировать, но это дополнительные затраты
всех видов ресурсов, которые изначально не требовались. Лишняя работа может
быть убыточна для организации.
6. Ожидание. Для
организации ожидание может означать не эффективность распределения нагрузки на
сотрудников или поломку оборудования, которое ведет к полной или частичной
остановке производственного процесса. И в первом и во втором случае организация
рискует нести большие потери.
7. Переделка или
брак. Довольно распространенная ситуация, когда происходит выбраковка продукции
из-за того, что в приемочном и в производственном отделах находятся разные по
структуре изготовления планы, такая ситуация будет происходить по вине
предприятия. Так же брак может быть по вине работника, в этой случае работника
проделывает брак за свой счет, но организация в любом случае несет убытки.
Если
объединить все потери, то они могут разделится на:
- приносящие ценность
- не
приносящие ценность
Сократить
потери можно рядом мероприятий, которые позволят добиться оптимизации работы. К
таким операциям можно отнести:
1. Правильное
определение требований заказчика в количествах производства.
2. Точность и
разовость в сборе каждого показателя для отчетности
3. Использование
единых форматов
4. Внедрение
системы 5S
5. Применение
систем электронного согласования документации
6. Использование
программных продуктов для удаленного соединения и связи с подчинёнными.
7. Применение
методов системы КАНБАН
8. Не затягивать
и не откладывать в долгий ящик решение вопросов
9. Предотвращение
захламления рабочего места путем придачи неиспользуемой документации в архив.
10. Выяснение
точности требований заказчика (при необходимости - уточнить)
11. Регламентирование
процедур работы
12. Своевременное
технических осмотр и переналадка оборудования
13. Введение
систем отслеживания производства для исключения брака
Применение
этих инструментов помощи или проще говоря решений долгие годы формировалось от
самой первой исторической теории зарождения бережливых технологий.
1.3. Зарубежный опыт внедрения lian-технологий в
оперативном управлении
Впервые теория
применения бережливого производства зародилась в 1913 году и применялась в
начальных стадия на предприятиях Генри Форда, при использовании сборочного
конвейера по созданию и изготовлению автомобилей.
«Форд
выстраивал этапы производства в последовательности процесса, по возможности,
применяя специальные машины и датчики go / no-go (пуск/стоп). Что позволяло
изготовить и собрать компоненты, идущие в автомобиль, всего за несколько минут
и доставить идеально подходящие компоненты непосредственно на линию.»
Момент
применения бережливого производства заключался в том, чтобы разделить все
операции на процессы которые проходя по конвейеру в конечного итоге
образовывали готовый продукт. Дальнейшее развитие и применение системы
происходило в плоть до 1930 годов.
Но в
какой-то момент на рынке произошло новое интегрирование видоизменённой теории
«Бережливого производства», когда японская автомобильная компания в лице руководителей
Toyota взялись за анализ уже действующей производственной системы Ford.
Когда
Киичиро Тойода, Тайити Оно и прочие в компании Toyota сделали вывод о том, что
массовое производство это положительных фактор бережливых технологий, но фак
того что массовость иногда это избыток не давал им покоя.
Оптимизация
самого фактора массовости была поставлен на повестку обсуждения, где и было
принято решения по подбору производственного оборудования для фактически
заданного количества комплектующих. А так же выстраивание производственного
оборудования, и последовательность позволит добиться быстроты производства и
сборки.
«Использование
данных инструментов позволило получить не только низкую стоимость, но и
параллельно большое разнообразие, высокое качество и очень малое время
пропускной способности, чтобы удовлетворить все пожелания клиента. К тому же,
управление информацией может быть реализовано намного проще и точнее. С этого и
началась история бережливого производства.»
Теория
бережливого производства имеет не один инструмент, но концепция бережливости
так и остается единой для всех сфер применения и состоит она в том, чтобы
минимизировать все потери и добиться беспрепятственного достижения
стратегической цели или комплекса целей организации.
Достаточно
крупные компании и корпорации стараются оптимизировать свои затраты и на
сегодняшний момент опыт таких зарубежных компаний, как: Японская компания «Komatsu»;
Американская компания «WireWorld»; Американская корпорация «The Boeing Company»
можно считать достаточно успешным в своем управлении.
Так компания
«Komatsu» для успешного функционирования, разработала такую стратегию как
распределение обязанностей по межфункциональными комитетам, где каждый отвечает
по своим обязанностям, но также по совместительству подчиняются руководителю
организации, занимающему дополнительно должность председателя TQC (TQC (Total
Quality Control) - всеобщее управление качеством (технологическое)). На каждом
приводящемся заседании комитета определяются перспективы на будущее,
анализируются текущая деятельность и строятся планы по дальнейшему развитию
деятельности.
«Весомый
вклад в развитие концепции бережливого производства внесла американская
компания «WireWorld». На данном предприятии, начиная с 1991 года повсеместно
внедрен гемба кайдзен, где особо акцентировалась система «точно вовремя».
Результатом данного введения явилось высвобождение около 40% производственных площадей
уже в течение первых пяти месяцев при нововведении.»
Организация
бережливого производства в «WireWorld» была направлена отдельные подразделения
производственных процессов, работники которых были высококвалифицированными
специалистами. Попытки введения Кайдзен по большей степени способствовало
уменьшению времени на выполнения операций по изготовлению продукции, а также
сократились финансовые затраты (точнее сказать они изначально были установлены
на низком уровне и в ходе проведения пробного внедрения системы Кайдзен они не
превысили запланированной суммы).
Как и все
выше перечисленные компании корпорация «The Boeing Company» выстраивала свою
деятельность на технологиях бережливого производства. Для рассмотрения
внедрения бережливых технологий за основу была взята такая характерная
особенность как «качество оказываемых услуг». Как на то момент времени, так и
по сегодняшний день качество является неотъемлемой частью для закрепления
позиций на рынке подобных товаров.
Для
улучшения был проведен анализ всей деятельности, где были выявлены и выявляются
по сей день так называемые излишние движения. Анализ и устранение этих потерь в
организации позволили значительно сократить себестоймость, временные затраты, а
также потери от выбраковки.
«Эффективность
новой стратегии дало возможность распространить ее на все уровни и все
подразделения компании. Лин-инициативы, введенные в компании «The Boeing
Company» позволило повысить уровень надежности поставок, сократить
технологический срок выпуска продукции и повысить качество производимой
продукции.»
Таким образом можно
сделать вывод, что каждая проанализированная выше зарубежная компания
использовала в своей деятельности бережливые технологии, но их внедрение было
обусловлено не только необходимостью, а еще и видением руководителей не
совершенности имеющейся системы управления, которая в них функционировала с
момента их создания.
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО
«СОКОЛЬСКИЙ ЛЕСХОЗ»,
р. п. СОКОЛЬСКОЕ НИЖЕГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ»
2.1. Организационная характеристика
Лесной комплекс – одна
из самых перспективных отраслей экономики района, располагающая огромным
производственным потенциалом. Леса в Сокольском районе занимают 71 % территории
района и расположены на площади 294,988 тыс.га. В лесах сосредоточены запасы древесины
в объеме 45,463 млн.куб.м, в т.ч. спелых и перестойных – 26,869 млн.куб.м.
Структура лесного фонда
представлена хвойным и лиственным хозяйствам. Основные лесообразующие породы по
хвойному хозяйству – сосна, ель, по лиственному хозяйству – береза, осина.
Преобладают лиственные породы.
Общество с ограниченной
ответственностью «Сокольский лесхоз» создано в результате реорганизации в форме
преобразования ГУ НО «Сокольский лесхоз» в ООО Сокольский лесхоз».
ООО «Сокольский лесхоз»
создано в 2012г. в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации,
Федеральным законом Российской Федерации от 08.02.98 г. № 14-ФЗ «Об обществах с
ограниченной ответственностью». Учредителем предприятия являются два частных
лица.
Миссия Сокольского
лесхоза – в большей степени придерживаться стратегической цели, а в частности
соответствовать потребностям рынка путем совершенствования продукции (товаров,
услуг), расширения ее номенклатуры и поддержания необходимого уровня выпуска
продукции.
Предприятие филиалов и
представительств не имеет. Имущество находится в частной собственности. Размер
уставного капитала на начало создания предприятия составила 10 тыс. руб. и
разделилась на двух учредителей доля которых будет 50 % и сумма вклада 5 тыс. руб.
с каждого.
Действует предприятие с 20.04.2012г.
Главной целью
деятельности, ООО «Сокольский Лесхоз» является сохранение и создание на
переданной Обществу территории лесного фонда высокопродуктивных, качественных,
биологически устойчивых, оптимального видового и возрастного состава лесов и
лесной фауны, отвечающих современным экологическим, социальным и экономическим
потребностям общества и государства с учетом основных требований, предъявляемых
законодательством к ведению лесного хозяйства.
Основной задачей
Общества является качественная организация ведения лесного хозяйства,
направленная на достижение главной цели деятельности ООО «Сокольский лесхоз».
Предметом деятельности
общества является ведение лесного хозяйства на выделенной в установленном порядке
части лесного фонда.
Основными направлениями
работы предприятий лесного хозяйства являются:
- лесовосстановление;
- защита лесов от пожаров, болезней и
вредителей;
- проведение рубок промежуточного
пользования.
Посадка и посев леса
являются наиболее эффективным методом восстановления вырубленных и погибших
лесов. В последнее десятилетие лесовосстановительные работы проводились в
недостаточном объеме.
Финансирование
предприятия осуществляется из федерального бюджета на охрану, защиту и
воспроизводство лесов.
Среднесписочная
численность работающих в период с 2018 г. по 2022 г. в среднем составила 45 человек. Средняя
заработная плата по предприятию составила – 25457 руб.
В
ООО «Сокольский Лесхоз» применяется линейно-функциональная структура управления
организации (Рисунок 1).
Данная
структура применяется в очень большом количестве организаций и представляет
собой сочетание линейных и функциональных принципов управления, которые
способствуют разгрузке руководителя и делегирование полномочий на специальные
подразделения определенного профиля. За данные подразделения отвечают
определённые руководители, которые имеют своих работников в подчинении.
«Преимущество этой структуры в том, что
производственные структурные единицы независимо от места их размещения на
заводской территории освобождаются от выполнения административно-хозяйственных
функций, которые перекладываются полностью на заводоуправление. Следовательно,
такие структуры превращаются исключительно в производственные единицы и,
соответственно, переименовываются в производственные участки, возглавляемые
начальником (старшим мастером) участка. В этом случае высвобождается
значительное число работников, выполнявших при цеховой системе в основном
административные функции»
2.2. Анализ эффективности
использования производственного потенциала
Анализ
производственно-хозяйственной деятельности предприятия неотъемлемая часть
оценки и выявления узких мест в работе или по-другому говоря в функционировании
предприятия.
Размер
любого предприятия определяется производственной площадью, численностью
работников, стоимостью фондов, валовым производством продукции.
Таблица
1 – Производственные показатели ООО «Сокольский Лесхоз» *
|
Показатель |
2017 г. |
2018 г. |
2019 г. |
2020 г. |
2021 г. |
Отклонения (+\-) ** |
Темп роста в %** |
|
Производственная площадь, кв.м. |
16 675 |
16 675 |
16 675 |
16 675 |
16 675 |
0 |
100 |
|
Среднесписочная численность работников, чел |
45 |
45 |
44 |
46 |
47 |
2 |
104,4 |
|
Стоимость внеоборотных фондов предприятия, тыс. руб. |
3 143 |
2 783 |
2 427 |
2 489 |
3 366 |
223 |
107,09 |
|
Стоимость оборотных активов, тыс. руб. |
58 157 |
74 572 |
15 886 |
13 375 |
21531 |
-36 626 |
37,02 |
*Составлено
автором на основании бухгалтерской отчетности
**Авторские
расчеты
Изучив
показатели ООО «Сокольский Лесхоз» за период с 2017 по 2021 гг. повышаются.
Среднесписочная численность работников увеличилась на 2 человека, стоимость
внеоборотных фондов увеличилась на 223 тыс. руб. или на 7,09 %. А в свою
очередь площадь производственных фондов осталась неизменной. Динамику
финансовых показателей можно наглядно представить в виде диаграммы (рис. 1).
Рисунок
1 – Динамика изменения показателей актива баланса предприятия*
*Составлено
автором на основании уставных документов организации.
При
данном анализе мы можем наблюдать за динамикой изменения внеоборотных активов
предприятия, которые в течении 5 лет увеличили стоимость на 223 тыс. руб., а
также отрицательную динамику оборотных активов, пониженную на -36 626 тыс.
руб. Однако можно сказать что в период с 2020 по 2021 год динамика увеличилась
на 8 156 тыс. руб. Достоверности аппроксимации R2 показывает степень
соответствия трендовой модели исходным данным. Его значение может лежать в
диапазоне от 0 до 1. Чем ближе R2 к 1, тем точнее модель описывает имеющиеся
данные.
Что
может говорить о том, что предприятие увеличивает производственные мощности и
увеличивает оборачиваемость средств.
«Знание
полных характеристик объектов управления, обоснованная оценка производственных
процессов, наличие достоверных показателей функционирования отдельных элементов
социально-экономических систем позволяют принимать объективные управленческие
решения. Достигается это во многом благодаря проведению оперативного и
комплексного анализа».
Начнем
с анализа деловой активности предприятия, включающим в себя расчет таких
показателей как рентабельность.
Показатели
рентабельности рассчитываются для изучения данных необходимых для анализа
деятельности предприятия и выяснения на сколько эффективно работает
организация. Эти показатели будут анализироваться не только внутренними
потребителями, но и внешними контрагентами с которыми будет сотрудничать
предприятие.
Расчет
показателей предоставлен в таблице 2.
Таблица 2. Показатели рентабельности
ООО «Сокольский Лесхоз»*
|
Показатели
рентабельности |
2017 г. |
2018 г. |
2019 г. |
2020 г. |
2021 г. |
Отклонения (+\-),* |
Темп роста в %* |
|
Выручка,
тыс. руб. |
30 982 |
36 129 |
33 838 |
37 871 |
74 942 |
43 960 |
241,8 |
|
Себестоимость,
тыс. руб. |
28 418 |
31 728 |
29 955 |
32 786 |
72 239 |
43821 |
254,2 |
|
Чистая
прибыль, тыс. руб. |
2 025 |
3 962 |
3 366 |
4 609 |
1 799 |
-226 |
88,83 |
|
Уставный
капитал тыс. руб. |
543 |
4 501 |
7 867 |
12 462 |
14 260 |
13 717 |
2 626,15 |
|
Рентабельность
производственной деятельности |
7,1 |
12,48 |
11,23 |
14,05 |
24,49 |
17,38 |
344,9 |
|
Рентабельность
продаж |
6,53 |
10,96 |
9,94 |
12,17 |
2,4 |
-4,13 |
36,75 |
|
Рентабельность
капитала |
372,92 |
88,02 |
42,78 |
36,98 |
12,61 |
-360,31 |
3,38 |
*Составлено автором на
основании бухгалтерской отчетности
** авторские расчеты
За анализируемый период с 2017
по 2021 гг. произошло увеличение показателей рентабельности производственной
детальности на 17,38 процентов, что говорит о том, что увеличилась эффективность
работы всего предприятия.
Отрицательную динамику за
прошедшие 5 лет показали показатель рентабельности продаж снизившиеся на 4,13
процентов и рентабельность капитала, также упавшая на 360,31 процент если
провести сравнение 2017 и 2021 гг.
Снижение рентабельности продаж произошло
из-за снижения показателя прибыли за 2021 год при увеличенном в 2 раза
показателе выручки. Это говорит о нестабильном увеличении объема выпуска
продукции, с чем так же увеличение себестоимости и не правильном регулировании
затрат на производство продукции.
Так
же в следствии снижения доли прибыли можно сказать что вкладываемые средства на
производство продукции не окупаются и понижаю эффективность управления снижая
при этом рентабельность капитала.
Для более детального
рассмотрения ситуации с увеличением производственной нагрузки рассмотрим такие
показатели как оборачиваемость. Ведь только оборачиваемость может отразить в
себе показатели скорость оборота которых увеличилась и обозначила интенсивность
их использования в производственном процессе.
Но для
начала определим какими оборотными средствами располагает предприятие. Ведь
оборотные средства – это полностью израсходуем средства организации для
завершения производственного оборота и выпуска полностью готовой продукции для
последующей перепродажи.
На 2021 год анализ состава и
структуры оборотных средств отметил динамику увеличение всех показателей.
Например, запасы увеличились на 11 857 тыс. рублей, что может сказать о
том, что предприятие резко увеличило производственную мощность, но не успевает
реализовать продукцию.
Таблица 3 – Состава и структуры оборотных
средств*
|
Показатель |
2017 |
2018 |
2019 |
2020 |
2021 |
Отклонение
(+\-), тыс руб. |
Темп
роста в % |
|
Запасы - сырье и материалы тыс. руб |
2 233 |
3 925 |
12
701 |
11
746 |
14
090 |
11
857 |
630,9 |
|
Денежные средства и денежные эквиваленты тыс. руб. |
453 |
139 |
210 |
1273 |
632 |
179 |
139,51 |
|
Дебиторская задолженность тыс. руб. |
55
471 |
70
508 |
2 975 |
356 |
6 809 |
-48
662 |
12,27 |
|
ИТОГО |
58
157 |
74572 |
15
886 |
13
375 |
21
531 |
-36
626 |
37,02 |
*Составлено автором на
основании бухгалтерской отчетности
** авторские расчеты
Таблица 4. Показатели
среднегодовой стоимости
|
Показатель |
2017 |
2018 |
2019 |
2020 |
2021 |
|
Среднегодовая стоймость капитала |
- 469,5 |
2522 |
6184 |
10164,5 |
13361 |
|
Среднегодовая стоймость запасов |
1336,5 |
3079 |
8313 |
12 223,5 |
12 918 |
|
Среднегодовая стоймость кредиторской
задолженности |
56763,5 |
66806 |
41650,5 |
6924 |
7017 |
|
Среднегодовая стоймость оборотных средств |
53269 |
66367 |
45231,5 |
14631 |
17453,5 |
|
Среднегодовая стоймость дебиторской
задолженности |
51651 |
62989,5 |
36741,5 |
1665,5 |
3582,5 |
*Составлено автором на
основании бухгалтерской отчетности
** авторские расчеты
Помимо рассмотрения структуры
оборотных средство можно так же просмотреть динамику оборачиваемости
производственных показателей и за временной промежуток, осуществляется полное
обращение товара, денежных средств или число этих обращений за временной
промежуток.
Таблица 5. Показатели оборачиваемости
|
Показатели
оборачиваемости |
2017 г. |
2018 г. |
2019 г. |
2020 г. |
2021 г. |
Отклонения (+/-) |
|
Оборачиваемость
капитала |
-65,98 |
14,32 |
5,47 |
3,72 |
5,6 |
60,38 |
|
Оборачиваемость
запасов |
23,17 |
11,73 |
4,07 |
3,09 |
5,8 |
-17,37 |
|
Оборачиваемость
кредиторской задолженности |
0,54 |
0,54 |
0,81 |
5,4 |
10,68 |
10,14 |
|
Оборачиваемость
оборотных средств |
0,58 |
0,54 |
0,74 |
2,58 |
4,29 |
3,71 |
|
Оборачиваемость
дебиторской задолженности |
0,59 |
0,57 |
0,92 |
22,72 |
20,91 |
20,32 |
*Составлено автором на
основании бухгалтерской отчетности
** авторские расчеты
Анализ показателей оборачиваемости в
период с 2017 по 2021 гг. показывает нам как положительную динамику увеличения
оборачиваемости, так и отрицательную.
Отрицательная динамика оборачиваемости
запасов в 2021 году по сравнению с 2017 годом говорит во возможности
возникновения риска застоя продукции на территории предприятия из-за не
осуществлённой во время реализации.
Оставшиеся показатели отражают
положительную динами ку увеличения оборачиваемости, что говорит о том, как
предприятие старается эффективно функционировать и развиваться.
Также на динамику оборачиваемости будут
влиять оснащенность основными фондами и их дальнейшая работа на предприятии для
увеличения показателей рентабельности, а также стабилизации работы и
стабильности финансовых показателей.
В общем можно сказать что основные фонды
- это производственные средства обеспечивающие оборот оборотных средств, а
также частично переносящие свою стоимость на произведенную продукцию.
Таблица 6 – Динамика
оснащенности и использования основных фондов*
|
Показатель |
2017 |
2018 |
2019 |
2020 |
2021 |
Отклонение |
|
Среднегодовая
стоимость основных фондов, тыс. руб. |
3042 |
2963 |
2605 |
2458 |
2927,5 |
-114,5 |
|
Среднегодовая
численность работников, чел. |
45 |
45 |
44 |
46 |
47 |
2 |
|
Площадь
производственной территории кв.м. |
16 675 |
16 675 |
16 675 |
16 675 |
16 675 |
0 |
|
Выручка, тыс.
руб. |
30 982 |
36 129 |
33 838 |
37 871 |
74 942 |
43 960 |
|
Фондообеспеченность,
руб./кв.м. |
18,24 |
17,76 |
15,62 |
14,74 |
17,55 |
-0,69 |
|
Фондовооруженность,
тыс. руб./чел |
67,6 |
65,8 |
59,20 |
53,43 |
62,27 |
-5,33 |
|
Фондоотдача, руб. |
10,18 |
12,19 |
12,98 |
15,40 |
25,59 |
15,41 |
|
Фондоемкость, руб. |
0,09 |
0,08 |
0,07 |
0,06 |
0,03 |
-0,06 |
|
Уровень рентабельности, % |
66,56 |
133,7 |
129,21 |
187,5 |
61,46 |
-5,1 |
*Составлено автором на основании бухгалтерской
отчетности
** авторские расчеты
Анализ динамики оснащенности основных
средств на предприятии показывает, что в период с 2017 года по 2021 показатель
фондообеспеченности и показатель фондовооруженности отметили снижение основных
средств и фондов на предприятии, в следствии чего происходит уменьшение объёма их
количества и нагрузке на оставшиеся фонды, что в конце не приводит улучшению и
увеличению темпов производства.
В следствии уменьшения производственных
объёмов может возникнуть нестабильность которая может привести к увеличению
расходов на себестоймость продукции, что на данный момент мы можем наблюдать в
2021 году.
Делая вывод по динамике эффективности
использования основных средств можно выделить такие показатели как, фондоотдача
которая отметила повышение эффективности использования оборудования и
механизмов, а также фондоемкость, свидетельствующая о положительных тенденциях
развития предприятия.
По исследуемым показателям всех таблиц и
графиков можно сделать вывод, что предприятие имеет небольшие трудности в
финансовом состоянии что и говорит о увеличении кредиторской задолженности, но
с другой стороны у предприятия увеличилась производственная мощность, о чем
свидетельствуют рассчитанные показатели динамики основных и оборотных средств.
2.3. Анализ финансовых результатов
После анализа
производственных показателей следует рассмотреть результат деятельности
производства. В данном аспекте нам необходимо рассмотреть два наиболее
необходимых составляемых документа в организации, где отражены все финансовые и
имущественные показатели подводимые к концу года. Такими документами будут:
форма №1 «Бухгалтерский баланс» и форма № 2 «Отчета о прибылях и убытках».
«Финансовый анализ —
изучение основных показателей, коэффициентов, дающих объективную оценку
текущего финансового состояния организаций с целью принятия управленческих
решений.»
В таблице 7 проведем
анализ общих финансовых результатов деятельности предприятия ООО «Сокольский
Лесхоз».
Таблица 7 – Анализ динамики общих финансовых
результатов*
|
Показатель |
2017 г. |
2018 г. |
2019 г. |
2020 г. |
2021 г. |
Отклонения (+\-) |
Темп роста в % |
|
Выручка, тыс. руб. |
30 982 |
36 129 |
33 838 |
37 871 |
74 942 |
43 960 |
241,8 |
|
Себестоимость, тыс. руб. |
28 418 |
31 728 |
29 955 |
32 786 |
72 239 |
43 821 |
254,2 |
|
Чистая прибыль, тыс. руб. |
2 025 |
3 962 |
3 366 |
4 609 |
1 799 |
226 |
88,8 |
*Составлено автором на основании бухгалтерской
отчетности
** авторские расчеты
Исходя
из предоставленной динамике выручки за последние 5 лет предприятие в среднем
получает 42 752 тыс. руб. в год. Но как можно наблюдать на период с 2020 года
по 2021 год выручка увеличилась на 37 071 тыс. руб.
Рисунок
1 – Динамика финансовых показателей
ООО
«Сокольский Лесхоз» *
*Составлено
автором на основании бухгалтерской отчетности
Говоря об изменении
показателей, можно также отметить нестабильность и резкое изменение выручки и
себестоймости, что достаточно нерационально по отношению к тому что
производственные фонды у предприятия снизились. А так же можно отметить то, что
что у предприятия так же нестабильно упала прибыль, как следствие большой
нагрузки. Подробнее рассмотрим и проведем анализ о прибылях и убытках в таблице
№8
Таблица 8 – Анализ
данных о прибылях и убытках *
|
Показатель |
2017 |
2018 |
2019 |
2020 |
2021 |
Отклоение
(+\-) |
Темп
роста в % |
|
Выручка, тыс.
руб. |
30 982 |
36 129 |
33 838 |
37 871 |
74 942 |
43 960 |
241,89
|
|
Себестоимость,
тыс. руб. |
28 418 |
31 728 |
29 955 |
32 786 |
72 239 |
43 821 |
254,20
|
|
Валовая прибыль
тыс. руб. |
2564 |
4401 |
3 883 |
5 085 |
2 703 |
139 |
105,42
|
|
Прибыль от продаж
тыс. руб. |
2564 |
4401 |
3 883 |
5 085 |
2 703 |
139 |
105,42
|
|
Прочие доходы
тыс. руб. |
23 |
15 |
0 |
13 |
0 |
-23 |
- |
|
Прочие расходы
тыс. руб. |
562 |
454 |
517 |
489 |
904 |
342 |
160,85
|
|
Прибыль до
налогообложения тыс. руб. |
2 025 |
3 962 |
3 366 |
4 609 |
1 799 |
-226 |
88,84
|
|
Чистая прибыль
тыс. руб. |
2 025 |
3 962 |
3 366 |
4 609 |
1 799 |
-226 |
88,84
|
|
Налог УСН (15%)
тыс. руб. |
303,75 |
594,3 |
504,9 |
691,35 |
269,85 |
|
|
*Составлено автором на основании бухгалтерской
отчетности
** авторские расчеты
Проведенный анализ данных показывает нам
отрицательную динамику или полное сокращение показателя прочие доходы, что
оговорит о том, что предприятие не ведет дополнительную деятельность в части
получения доходов от деятельности не связанной с основным видом деятельности.
Так же подробнее можно рассмотреть
коэффициенты рентабельности и доходности деятельности, с помощью таких
показателей как:
1.
Коэффициент валовой прибыли = валовая прибыль /
выручка от продажи
2.
Рентабельность основной деятельности = прибыль от
продажи / полная себестоимость проданной продукции
3.
Рентабельность продаж по прибыли от продажи = прибыль
от продажи / выручка от продажи
4.
Общая рентабельность = прибыль до налогообложения /
выручка от продажи
5.
Рентабельность продаж по чистой прибыли = чистая
прибыль / выручка от продажи
Таблица 9 –
Коэффициенты доходности и рентабельности
|
Показатель |
2017 |
2018 |
2019 |
2020 |
2021 |
Отклонение (+\-) |
|
Коэффициент валовой прибыли |
0,08 |
0,12 |
0,11 |
0,13 |
0,04 |
-0,05 |
|
Рентабельность основной деятельности |
9,02 |
13,87 |
12,96 |
15,51 |
3,74 |
-5,28 |
|
Рентабельность
продаж по прибыли от продажи |
8,28 |
12,18 |
11,48 |
13,43 |
3,61 |
-4,67 |
|
Общая рентабельность |
6,54 |
10,97 |
9,95 |
12,17 |
2,40 |
-4,14 |
|
Рентабельность продаж по чистой прибыли |
6,54 |
10,97 |
9,95 |
12,17 |
2,40 |
-4,14 |
*Составлено автором на основании бухгалтерской
отчетности
** авторские расчеты
И благодаря данному
анализу мы можем наблюдать за последние 5 лет динамику снижения доходной части предприятия,
что негативно сказывается на деятельности, так как все потерянные извлекаемые
денежные средства, могли бы пойти на улучшение производственной составляющей и
улучшения производственных уже имеющихся фондов.
В целом на основе
рассчитанных показателей можно сделать вывод, что
состояние ООО «Сокольский Лесхоз» в анализируемом
периоде несколько неустойчивое, хотя наблюдается, и положительная динамика по
некоторым из них. Преимущественно, величина многих показателей увеличилась.
3.
АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ОПЕРАТИВНОГО
УПРАВЛЕНИЯ В ООО «СОКОЛЬСКИЙ ЛЕСХОЗ», Р. П.
СОКОЛЬСКОЕ
НИЖЕГОРОДСКОЙ
ОБЛАСТИ»
3.1. Анализ организационной структуры управления
В ООО «Сокольский лесхоз» используется
линейно-функциональная организационная структура. В линейно-функциональной
структуре принято разделение труда, при котором линейные звенья управления
наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а
функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и
осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль,
анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и
консультирования. Свое воздействие на подразделения они осуществляют через
линейных руководителей.
Представим организационную структуру
предприятия на рисунок 2.
Рисунок
2. Организационная структура управления ООО «Сокольский лесхоз» на 2022 год*
*Составлено автором
Рассмотрим организационную структуру управления поближе
подробнее с точки зрения функциональных обязанностей.
Руководством текущей деятельностью занимается руководитель
предприятия в лице - Генерального директора.
Директор предприятия в соответствии с
действующим законодательством и настоящим Уставом:
-
без
доверенности действует от имени предприятия, представляя его во всех
учреждениях, предприятиях, организациях на территории РФ и за ее пределами;
- вступает от имени предприятия в различного
рода правоотношения, открывает в банковских учреждениях расчетные и иные счета;
заключает договоры, соглашения, от имени предприятия; выдает доверенности на их
совершение, совершает иные действия в интересах предприятия;
- осуществляет эффективное оперативное
управление текущей деятельностью предприятия;
-
осуществляет
подготовку предложений для рассмотрения на общих собраниях, а также
обеспечивает утверждение документов финансовой отчетности, сведений о
деятельности предприятия и иных материалов;
- рассматривает, утверждает и обеспечивает
соблюдение штатного расписания, положений о структурных подразделениях и иных
внутренних нормативных, инструктивных, методических документов в пределах своей
компетенции;
- принимает на работу и увольняет с работы работников
предприятия, заключает от имени предприятия и расторгает трудовые контракты,
устанавливает должностные оклады, применяет к работникам предприятия меры
поощрения и налагает на них взыскания в соответствии с действующим трудовым
законодательством и Правилами внутреннего трудового распорядка предприятия;
- принимает решения о привлечении к
имущественной ответственности работников предприятия, о предъявлении от имени
предприятия претензий и исков к юридическим и физическим лицам в соответствии с
действующим законодательством;
-
издает
приказы, распоряжения и другие акты по вопросам своей компетенции; дает
указания, обязательные для всех работников предприятия.
Бухгалтерского отдела как такового в ООО «Сокольский Лесхоз»
не существует, но в подчинении у генерального директора находится главный
бухгалтер, которому на прямую подчиняется бухгалтер-кассир.
В обязанности главного бухгалтера будет входит осуществление организации бухгалтерского учета
хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным
использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет
поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных
средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также
финансовых, расчетных и кредитных операций.
В обязанности кассира выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет
основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с
поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной
документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной
обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением
денежных средств.
Также подчиненным у директора находится экономист. Он осуществляет
организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия,
направленной на повышение производительности труда, эффективности и
рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее
себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста
производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов
при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит
работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности
предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и
улучшению нормативной базы планирования. Экономист выполняет работу отдела
кадров, она по согласованию с директором предприятия возглавляет работу по
обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий,
специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной
ими подготовки и деловых качеств.
Так как предприятие является производственным, естественно у
директора в подчинении будет человек ответственный за производственную часть
деятельности этот человек будет – мастером по производству. В эго обязанности
будет входить управление качеством продукции, управление безопасностью на рабочих
местах, составление планов по выработке, отслеживание технического и
производственного состояния оборудования, а также контроль за имеющимися
пилорамами и станками по обработке древесины.
Сырье для производственной части деятельности предприятия
так же заготавливают и доставляют работники предприятия, которые будут
находиться в подчинении - Лесных бригадиров, а их у предприятия, как и бригад 4
человека, и Главного механика, который ответственный за водителей лесовозов и
трактористов.
В обязанности бригадиров будет входить присмотр за
соблюдением техник безопасности в работе, руководство деятельностью
коллективов, контроль качества деятельности, обеспечение трудовой дисциплины.
В обязанности главного механика будет входить контроль за
приборами, соблюдение режима работы механизмов, техосмотр механических
устройств, организация работы своих работников.
На предприятии так же для отслеживания территориальной
составляющей для выпила древесины работают лесники, так же на прямую
подчиняющиеся главному директору.
3.2. Анализ кадрового потенциала
Так как у же было сказано выше предприятие ООО «Сокольский Лесхоз»
является производственным предприятием и по мимо организационной структуры, где
были описаны фикции и обязанности работников. Можно сказать, что на предприятии
работает достаточно большое количество человек. И качественная и количественная
характеристика трудового персонала необходима для подробного рассмотрения.
Начнем с того что рассмотрим где больше всего
работников задействовано, а для этого рассмотрим таблицу №10.
Таблица 10 – Численность персонала ООО «Сокольский лесхоз» *
|
Должность |
2017 г. |
2018 г. |
2019 г. |
2020 г. |
2021 г. |
2022 г. |
Отклонение
(+\-) |
Темп
роста в % |
|
Руководители |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
2 |
1 |
200 |
|
Специалисты |
6 |
6 |
6 |
6 |
6 |
6 |
0 |
0 |
|
Служащие |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
0 |
0 |
|
Рабочие |
34 |
34 |
33 |
34 |
35 |
30 |
-4 |
88,23 |
|
Итого |
45 |
45 |
44 |
46 |
47 |
42 |
-3 |
93,33 |
*Составлено автором на основании бухгалтерской
отчетности
** авторские расчеты
При проведении анализа в период с 2017 года по 2022
год была выявлена динамика изменений в основном в количестве работников,
связанных с производством и его обслуживанием, и по сравнению с 2017 годом в
2022 году рабочих стало на 4 человека меньше, а учитывая выросшую
производственную нагрузку это может отрицательно повлиять на дальнейшую
производительность и качество продукции.
Таблица 10 – Качественный состав трудовых ресурсов *
|
Показатель |
Численность рабочих на конец года |
Отклонение (+\-) |
Темп роста в % |
|||||
|
2017 |
2018 |
2019 |
2020 |
2021 |
2022 |
|||
|
Группа рабочих |
||||||||
|
По возрасту, лет |
||||||||
|
20-35 |
11 |
11 |
11 |
12 |
12 |
9 |
-2 |
81,82 |
|
35-45 |
14 |
14 |
13 |
13 |
13 |
11 |
-3 |
78,57 |
|
45-55 |
12 |
12 |
12 |
13 |
13 |
13 |
1 |
108,33 |
|
55-65 |
6 |
5 |
5 |
5 |
6 |
6 |
0 |
100,00 |
|
старше 65 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
150,00 |
|
Итого |
45 |
45 |
44 |
46 |
47 |
42 |
-3 |
93,33 |
|
По образованию: |
||||||||
|
высшее профессиональное |
6 |
6 |
7 |
8 |
9 |
9 |
3 |
150,00 |
|
неполное высшее |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
0 |
100,00 |
|
среднее (общее) |
8 |
8 |
9 |
8 |
8 |
7 |
-1 |
87,50 |
|
среднее
профессиональное |
30 |
30 |
28 |
23 |
24 |
25 |
-5 |
83,33 |
|
Итого |
45 |
45 |
44 |
46 |
47 |
42 |
-3 |
93,33 |
*Составлено автором на основании бухгалтерской отчетности
** авторские расчеты
Квалификационный
уровень работников во многом зависит от их возраста, образования.
Поэтому в процессе анализа необходимо изучить изменения в составе рабочих по
этим признакам
Исходя из анализа данных по численности персонала за
последние 6 лет увеличилась текучесть кадров, в основном она наблюдается в
рабочей категории.
За 2022 год наблюдается сокращение работников в категории 20-35 лет.
Данная ситуация может быть связана с внешним фактором позывного возраста в
период мобилизации.
В целом по анализу кадрового потенциала можно сказать,
что предприятие достаточно стабильно и если наблюдается большой отток работников,
то это возможно внешние факторы. А так же по образованию можно отметить что
большая часть сотрудников имеет средне-профессиональное образование.
3.3. Анализ
эффективности оперативного управления
Список использованных источников
1. Канюкова В.П. студент 3 курс,
гуманитарный институт филиала сафу Россия, г. Северодвинск. Бережливое
производство: основные инструменты и принципы бережливого производства стр 3 -
https://www.elibrary.ru/download/elibrary_35447410_17328927.pdf
2. Бережливое производство - что это
такое и что какая его цель |нструменты и принципы lean методологии -
https://neiros.ru/blog/management/kak-berezhlivoe-proizvodstvo-pomozhet-i-dlya-kakogo-biznesa-podoydet/
3. История бережливого производства |
Бережливое производство - https://dolean.ru/lean-history/
4. Белыш, К. В. Классификация основных
методов и инструментов бережливого производства/ К. В. Белыш // Вестник
Российского университета дружбы народов. Серия: Экономика. - 2016. - № 1. - С. 70 - 77.
5. Зарубежный опыт внедрения бережливого
производства - Мунт О.В., Бачинский А.Г., Ермаков В.Е. - https://www.elibrary.ru/download/elibrary_39175806_32966592.pdf
6. Глава 1 Общие сведения о районе работ
- https://studfile.net/preview/9197318/page:2/#:~:text=Леса%20в%20Сокольском%20районе%20занимают,-%20филиал%20гу%20во%20%22Вологдалесхоз%22
7. Анализ производственно-хозяйственной
деятельности автотранспортных организаций: учебное пособие для вузов / А. А.
Бачурин. — 4-е изд., испр. и доп. - Москва: Издательство Юрайт, 2022. - 296 с.
- (Высшее образование). - ISBN 978-5-534-10814-9. — Текст: электронный // Образовательная
платформа Юрайт [сайт]. с. 15-16 - URL: https://urait.ru/bcode/493071/p.15
(дата обращения: 04.04.2022).
8. Финансовый анализ. - https://www.klerk.ru/buh/articles/491794/
